当一个公司还没有建立好的平台时，产品开发数量太多太杂，根本无法按照IPD流程操作，这时怎么办？答：首先管理层要确定是否引入IPD流程，如果决心不大，引入什么流程都没用，因为所有的变革都是会动现有的利益格局的，一定会有阻力，管理层意志不坚定，很难变革成功。真的要引入的话，需要分阶段进行，先选几个产品做试点，然后根据试点情况，进行一轮优化后，再看是需要重新试点还是直接推行。要分阶段，不是一口就可以吃成胖子的，需要考虑业务分层，有一个相对稳定的平台，其次是基于平台的快速应用。平台的开发就需要导入标准的IPD，产品应用就采用裁剪的IPD。IPD本身不是僵化的，IPD流程有多种形态。
要是流程僵化执行，如何保证项目资源匹配和项目进度呢？答：项目计划本身就是按照流程要求以及能力基线推导出来的，领导可能会对进度稍稍的做些挑战的要求，一般都是属于跳一跳可以够着的，不存在漫天要价的情况。 项目资源包含人、财、物，在计划中要包含这部分，这是完成计划的基本保障。在PDCP计划评审点一旦通过评审，资源部门会按照项目计划来配备。当然，这个制定计划的过程也是来回调整的，很多时候是一个共同可以接受的结果，多要了肯定不会给，要少了项目目标完成不了，PDT团队也不会同意的。 业务的快速不要盯着流程的简化，而要从更高层面去思考，特别是平台和 CBB的重用，这是最大的效率提升。
有个常见状态，正常项目走流程，紧急项目无流程。请问怎么处理这两者间的平衡问题？答：所有项目都要保证质量，所以必须要走流程，这是基本原则，不能破。哪个管理者敢批准不走流程，那就要承担出问题后被问责的结果。
项目/产品是按照大小（即需求包的多少）分成几个流程场景来管理的，或者是流程裁剪。如果你的项目特别急，那就要仔细分析，是不是可以实现最小需求集？用降低项目大小来换进度，分版本分阶段交付。 答：公司是老板的，他想怎么做，最后就会得到什么结果。如果他想破坏流程和规则，没人管得了。老板很难被下级“教育”，也不是说没有可能，要看老板自己的风格，但可以请咨询/顾问去帮助你们把要说的话说出来。
答：华为的质量战略是以质取胜，质量优先。这要在流程中落实，需要很多规则和制度，其中有一条就是质量的一票否决权，在华为是这样的。但这个质量否决权，更多的是质量问题升级决策权，就是说这个层面讨论无效了，需要让更高级的管理团队再针对此问题议一议、做决策。但有一个前提，不符合质量标准的情况不可以“升级决策”，必须满足后才可以。 对于流程化的生产，僵化流程可以保证结果，但研发计划赶不上变化，如果流程僵化，不利于创新的灵活性，如何解决？答：流程本身是要解决变更的问题的，产品开发的过程中需求一定会有变化，计划也一定会有变化，这是项目开展过程中正常的情况。 这里边说的僵化执行，是指僵化地按照流程要求执行。比如研发计划变了，按照流程要求，你要做计划变更相关的汇报、决策以及获得同意后的计划调整，这些都得做。
质量运营部会负责所有流程制定吗？流程是业务部门自己写还是专门的部门或人员负责？质量运营部是否更多时候只是发挥监督、检查和指导作用？ 答：质量与运营部是分层分级的，各大业务部门都有质量与运营部。从这一点上，这个问题可以回答为Yes。 华为规定业务一把手是流程建设的Owner，质量与运营部是协助管理者将流程搭建好、执行好、持续优化。但具体到是不是一定由质量与运营部的员工来写具体的某个流程，不一定。从职责上讲，流程部门是搭建规则和平台的，可以不用动手写，但有时候领导要求时也要写。最早期的时候，大部分流程都是质量与运营部执笔的，但流程实质还是遵循业务部门的意见。后来业务流程由业务部门整理，质量与运营部进一步使它标准化。 质量与运营部门既管理质量又管理成本，具体是怎么运作的？如何做好质量与成本的平衡呢？答：质量与成本在质量与运营部下边是两个部门，自己管自己的就好，理论上互相之间不需要有交叉。 如果质量和成本出现矛盾了，一般是由业务主管来决策，比如PDT经理/IPMT经理。但原则是必须符合质量标准，在此基础上再去考虑成本，即质量优先。如果不满足质量标准，质量人员可以行使一票否决权。
答：质量与运营部的人员，包含方方面面，所以专业的知识是必须的，比如质量管理、成本管理、流程管理等相关的专业知识。 根据分工不同，需要的人员素质模型也不完全相同。比如项目中的 PQA、成本经理，他们就需要按照流程看护好项目过程，确保质量和成本目标达成，可能需要特别认真、有推动力而且有相关业务经验的员工。但对于如流程架构、质量管理体系建设等工作，则需要专业性强、系统性思维比较好的员工。
答：管理体系是广义的，其实可以细分为质量管理体系、成本管理体系，甚至销售管理体系等等。 质量与运营部对各管理体系的适宜性、有效性、完善性和高效性负责，包括架构的设计、建设和优化的规则设计等。 以上内容来自乔诺咨询“苦练内功”21天公益线上分享，在过去的一周（2月17-22日），华为六位原研发高管（他们曾经管理的团队规模从几千人到上万人，平均研发工作年限超过20年，其中包括3位“蓝血十杰”），聚焦提高产品竞争力，帮助企业打造走向持续胜利的产品竞争力，做了连续6天的在线直播，收听人次超15万。分享结束可复听。以下是复听入口及分享的内容纲要。
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