学校治理共同体：让“涌现”成为常态 | 头条

 

办好一所学校，需要有好的愿景和理想，需要有好的组织架构和制度设计，还需要有好的执行力。同时，在学校发展的不同阶段，我们还需要不同的方法来落地。

学校的运行方式有很多种，自上而下的多，“布置—安排—检查”的成分多，当然，也有发挥群体智慧的共同体。从教师参与度的角度，可以视其为参加型、参与型与自治型。

参加型

在传统的科层式的运行模式下，被动接受、按部就班地完成任务很容易成为教师工作的行为习惯。如何帮助教师有规划地执行，并关注执行的过程和结果？

1.使用任务清单

任务单含有三个基本要素，即任务、标准和完成时间，一般于学期初和期末工作杂繁及学期中活动多时采用。一张《任务单》不仅可以节约管理成本，且能帮助教师清晰地明确自己的任务和完成时间、完成结果、呈现方式等（见下图）：

2.梳理流程

流程变了，结果就会变。当工作出现问题时，画出详细的流程图反思，是很好的方法。画图，可以将工作流程和管理环节可视化、简洁化。

 

案例：

如学生安全问题，平时大家都知道发生意外之后，孩子的治疗是最要紧的，但当大家面临实际场景时，往往会被一些现场因素困扰，不能做出正确判断和果断决策。如孩子牙磕断了，是等班主任回来处理，还是直接送医院？将孩子送到医院进行确诊治疗，家长无意见，后期是否需要关注……梳理出《安全事件》处理流程后，就可以尽量减小对孩子的伤害。

除了建立流程，还要改造流程。我们最初梳理出的《班主任一日工作流程》《学生一日活动流程》《值周教师一日工作流程》，不久就出现了某些活动节点衔接不到位，于是我们重新梳理，将流程优化。

3.双向反馈

双向反馈，是指管理者与被管理者之间的沟通、交流，有助于达成共识，凝聚人心，促进人的成长。一方面，管理者要向被管理者传递决策信息，以便把握推进节奏；另一方面，被管理者也要向管理者反馈执行情况，寻求资源与支持。

 

执行者如何反馈？主动及时和清晰阐述是重点。带着想法去反馈，就能获得更多支持。如果执行者没有思考分析，只做事件描述，管理者很难掌握实质信息，难以提出具体建议。

 

管理者如何向执行者反馈？跟踪指导和平等沟通是关键。

 

案例：

上级领导会定期走进学校跟踪指导，并与各层级教师访谈，然后给管理者反馈。这个反馈结果，以前仅限于中层干部内部，效果有折扣。如何更有效地处理信息呢？学校管理者得到评价反馈之后，应该及时将反馈意见传递给全体教师。对于优点，及时告知相关人员和部门，而对于问题和建议，组织全体教师讨论，拿出改进措施。

 

这样，既让教师感受到了被认可，也可以改进工作。信息反馈，更多应该是坦诚沟通，共同承担和研究。

参与型

当积累一定经验之后，组织成员能够根据预设的任务，参与执行方案的设计，并协作完成。

 

1.协商制定方案

案例：

每年都要策划“六一”活动，很有挑战性，为了让孩子保持新鲜感，我们尝试由不同部门来策划。学期初，我们向全体师生征集“六一”金点子，并确定了活动主题和组织单位（六年级师生）。之后又组建临时策划组，确定了任务、时间、形式及活动内容，如601班承包了学校餐厅，六一当天主办自助餐等。

组织单位如何开展活动，不是领导说了算，也不是临时项目组说了算。每个组织单位，在了解学弟学妹的需求后，整合资源，与教师多次协商。实际上，策划六一活动共有三次集体协商——

第一次——德育处协商，确定管理组织变革思路；

第二次——临时项目组协商，确定项目内容和各项目的组织单位；

第三次——各组织单位共同协商，确定活动操作方案。

2.共同决策

在我们学校，学校的发展愿景，学期计划，教师都是主体参与者；学校文化的提炼，全体教师参与；学校大事要事的决策，常问计于老师。就连校服的选择，也咨询师生意见。经历了这些共同决策之后，师生深切地感觉到——“这些大小事情，无尽的远方，都跟我有关”。

 

案例：

学校每学年的工作计划，都有固定流程：先是老师们先独立思考，分组讨论，复盘上一学年，之后是行政根据大家的意见，起草初步规划，最后交由全体讨论修改。看起来似乎效率很低，但正是借此，达成了全体老师对学校规划和方案的认同。

 

3.共同反思总结

任何活动，仅有体验是不够的，只有通过反思，才能形成经验。无论是听课研课，还是开展活动，学校都倡导参与者现场反思。

 

案例：

集体听完一节课后，授课者会利用下课十分钟，组织听课教师，用轮流说，不重复他人发言的方式，趁热打铁，直指问题并给出建议。及时的反馈有利于授课者梳理问题，自我反思，发现问题、积极改进。

 

案例：

每年实施的、固化下来的年级课程，为什么越来越受学生和家长欢迎，跟队教师越来越轻松？活动中、活动后共同反思总结是主要原因。我们每年做五年级红色课程《走进湖南》时，无论是学生小组，还是教师家长管理小组，每晚都要做十分钟反思，不断改进。

自治型

管理的最高境界是“无为而治”，这是一种理想，也是我们的追求。

 

1.明确目标及措施

管理是一个动态过程，“结构——制度——执行——激励”形成一个相互关联、相互融合的闭合式体系。理顺优化组织架构、建设科学有效的制度、开发执行的策略和工具、建立激励沟通机制，让每个员工知道该做什么，不该做什么，该如何做。

 

案例：

在制订学校管理手册时，我们根据各自的成长兴奋点，在未来学校发展系统中认领研究领域，经过独立思考和团队风暴，梳理出每个领域的框架及层级，以及每个层级的关键事件。经过反复修正，既让团队清楚地看到前景，又探索出了好的路径。大家可以根据手册提示的思路，自主探索。

 

2.培养更多的领导者

团队快速运行，80％靠体系推动，20％靠领导者带队，推拉结合。“培养更多的校长”，是团队培养管理者的目标，那用什么样的方式呢，就是在做事的过程中培养人。

 

案例：

很多时候，我们做了看似低效的事。比如，在讨论未来学校系统框架图时，我们采用了归纳梳理——每个人从分管板块中跳出来，去思考其他领域，海阔天空，纵横捭阖，不断迭代更新，最后集体决策。

 

案例：

我们“未来学校”团队管理的每一所学校，都需要培养新团队，寻找能帮助、支持自己成长的专业人士。我们有一个好玩的规则——每一个管理者，必须在三年内培养出一位能代替自己的管理者。成长的方式可以不断创新，但促进团队成长的理念不变。

  

3.让“涌现”成为常态

“涌现”是一个学习型组织成熟的标志。当团队成员不断有新思路涌现，并付诸实践，而不是在“领导”授意下实施时，就说明，这个组织，已经走向了学习型组织，是一个非常有希望的团队。

案例：

在一周内，学校出现了好多新事物：美术组，挂出海报，面向全体师生征集爱护花草树木、保持清洁的创意；四年级，正在协助家委会策划亲子活动和家长育儿经验论坛；五年级的班主任，正联合起来准备进行年级综合实践活动；三年级，在全校发起“我爱毛笔字”的书法活动，邀请家长书法爱好者来做培训……

这些，都不是学校安排。校园呈现出一片生机，师生忙而不乱，积极的氛围。

 

当学校关乎民主、包容、欣赏、支持、倡导的组织文化逐渐形成，便会生长一批纯民间的组织。对这些纯民间组织，如何给予支持呢？

 

氛围保障。首先是招募同行者。可以是组织者邀请，也可以是学校倡议。其次，必要的资源倾斜。如，给予必要的活动经费；聘请专家辅导；给予必要的包容，民间组织的发展有快有慢，有的甚至夭折，都是常态，应该在等待中让老师寻找自身价值。

 

平台支持。对于走得快的自组织，提供机会，让其充分展示研究的历程、故事，激励前行。同时，在分享对话中也促进思考和改进。

 

愿景激励。每个自组织和项目，走到一定阶段都会遇到问题，领导者需要细心呵护，及时给予帮助，特别是帮助他们厘清组织愿景，因为使命感才是促进团队不断发现问题、寻找策略、解决问题、不断前行的原动力。

 

实践证明，30％教师，能带动70％的团队成员。学校以点带面，涌现出了一批草根的自组织：以班为单位的课程整合研究组，以年级为单位的学生评价讨论组，跨年级、跨学科的大型活动课程讨论组……

大家，因为共同的志趣或信念，走在了一起。

作者 | 王昌胜 刘玉华

来源 | 王昌胜丨我们丨工作室

责编 | 陶小玮

排版 | 又又

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