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思维是人脑对客观事物本质 和规律的间接概括的反映。
它是人类在现实生活中，大脑对观察和感觉到的客观事物、现象等进行分析与综合、抽象与概括，并运用已有的知识、经验等进行判断与推理，从而认识事物的一般和本质特征及规律性的心理过程。
决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程，遵循科学的决策程序，才能作出正确的决策。 经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法不同： 经验决策的主体一般为个体，而科学决策是集体智慧的产物； 经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法； 经验决策带有直观性，科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。
因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。 又称强项、弱项、机会和威胁分析法。 SWOT 分析法的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别企业各种强项、弱项、机会与面临的威胁等因素，并把其中与企业目前制定经营策略相关的因素分离出来给予特别关注。 主要适用于拥有多种产品或复杂产品系列的企业。 
明星类产品：处于高销售增长率和高市场占有率状态； 金牛类产品：产品销售增长率低，而市场占有率高； 问题类产品：销售增长率高而市场占有率低； 狗类产品：销售增长率和市场占有率者较低。
决定产品结构基本因素的两大类： 基本分析步骤： 收集整理项目产品资料
如现有产品的现实销量与历史销量、与现有产品存在着直接竞争关系的竞争产品的销量（特别是最大竞争对手的销量）、该产业的平均增长率、最大竞争对手的市场占有率、各种现有产品的市场潜量、各项产品的资金占用率等。 确定坐标值范围 若产业市场处于发展初期，那么在该产业中企业所形成的平均增长率可能会异常的高。在这种情况下，最好不用销售增长率这一指标，而用平均利润率，市场份额以相对市场份额来判断其大小。 计算出各项产品在坐标图中的坐标点 先求出各项产品的销售增长率，注意各项产品的计算时期要一致，然后测算出各种产品的市场份额和市场占有率（基无法获得该产品的销售增长率，可用总市场增长量替换）。
多因素业务组合矩阵是通用电气公司最先采用的一种企业经营策略制定的思考方法。 
市场吸引力：包括总市场容量、产业的年增长率、历史上的平均利润率、产业市场的竞争强度（进入该产业的企业数量，该产业的市场具体项目上的技术要求、环境因素、能源要求、环保要求及社会、政府、法律、文化传统等方面的影响）等方面组成。 公司实力：包括市场份额，市场份额增长率、产品质量、品牌信誉、销售网络体系、促销效率、生产能力、单位成本、物资供应保障水平、研究开发的实际成绩、管理人员的特征（数量、素质、经验、能力与团结合作精神）等。
基本分析步骤： 制作坐标图：将市场吸引力作为纵坐标，将企业实力作为横坐标，画一张坐标图（如上图），把横坐标和纵坐标分为五级尺度，同时都作三等分。 抽样调查：用抽样的方式组成研究小组（其人员构成主要有公司的策划人员、管理人员、销售人员及企业以外的专家、顾问等，总之要达到一定数量和质量）；组成后，由策划部门设计项目评价表，以问卷方式在研究小组中展开问卷调查。 数据研究：统计具体业务项目中每一个因素的权重平均值（就是该因素对企业经营的重要程度）和评判平均值（就是本企业在该因素方面实力如何，是优还是劣）： 权重值评分为 0.1-1.0 分 评判值分为 1.0-5.0 分
注意市场吸引力和公司实力权重值总和应分别等于 1，社会、政治、法规、文化等因素一时难以评价者可以暂时不考虑。 作出决策：将每个因素的评判值乘以权重值，就得到该因素的加权平均值。 然后把公司实力和市场吸引力中所有被分析的因素的加权平均值相加，就得到了公司实力和市场吸引力各自的总得分。 再根据市场吸引力和公司实力的总得分在坐标图上确定企业所在的坐标点，根据坐标点所在的象限区域，并结合市场吸引力与公司实力因素特征进行相应的分析和策略规划。
一般条件下每个象限的策略思路： 公司实力强，市场吸引力大 这是可以大展宏图的产品，应竭力保持公司在市场上的实力进行必要的投资，以确保公司的地位（这种产品如果采取主动攻击策略一般是比较恰当的）。 公司实力中，市场吸引力大 既然不是实力强的产品，就不宜在每一条战线上都与竞争者力拼，而应该选择性地把投资集中在某些领域之中，以追求局部优势，维持战果。 公司实力弱，市场吸引力大 如果有这种产品，很可能就要眼睁睁地看别人赚钱了。可以通过不同的管道测试，从而找到可以发展的道路（但要小心谨慎，一旦发现没有实质性的成果，应早日考虑撤退）。 公司实力强，市场吸引力中 市场前瞻性差了一点，因此不宜进行大规模投资，但应防范竞争者的进攻（由于公司实力强大，应该加强内部管理，进行生产力的提升，以提高公司的利润）。 公司实力中，市场吸引力中 这是一个比较没有展望的产品，也是所谓的 “高不成，低不就” 的产品。此时的策略应该是：在还有利润的领域追求扩充，重点突破绝对比全面攻势来得有利（但市场吸引力不大，成长有限，因此追求利润比追求成长更重要）。 公司实力弱，市场吸引力中 扩充的机会变小，公司又没有什么实力，很可能无法在市场与别人竞争。因此在发现市场扩充没有希望时，务必在陷入更深之前退出。 公司实力强，市场吸引力小 此时产品发展风险变大，因此有必要在细分市场中设法把风险降低。对特定细分市场进行努力促销或进一步细分，让市场完全被征服（由于市场吸引力不大，此时利润比市场份额、营业额重要，生意做大不重要，把钱赚到腰包才是第一位的）。 公司实力中，市场吸引力小 这时候只能有一个念头：赚钱（积极进行价值分析工程，看看哪里还有可能多创造一些利润，然后着手撤退）。 公司实力弱，市场吸引力小 此时能撤最好赶快撤，否则只有小心各种损失，让损失减到最少。
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