研究领导心理不仅要着眼于领导者个人的素质、能力和权力, 更要着眼于领导者的角色及其领导集体的角色结构。 角色和角色知觉的概念 （一）角色的概念 角色的概念是从戏剧理论引申出来的。 社会心理学认为，角色是指个人在社会关系体系或组织关系中处于特定社会地位、并符合社会（或组织）要求的一套个人行为模式。 （二）角色知觉的概念 角色知觉，是指人们对在社会上所扮演的角色的认知与判断。一个完整的角色知觉过程包括四个成分：
领导者的角色知觉 当上级组织宣布某人为某一岗位的领导者时，他就取得了领导者的社会地位与身份，获得了领导者角色。 （一）自我觉知 领导者对自己的角色知觉，要特别强调 “自我觉知”。 自我觉知是指发动并维持自我意识活动过程的高度集中的自我关注状态。 领导者在自我觉知状态下，会特别关注自己的思想和情感，关注员工对自己的反应，能更自觉主动地觉察到有关自我的信息。 （二）领导者为什么要提高自我觉知 我们强调领导者要提高对自己承担角色的自我觉知：
（三）领导者角色知觉 领导者角色知觉的内涵和外延十分宽泛，包括：
领导者角色知觉的实践过程 领导者的角色知觉是在角色扮演的实践中逐步形成的。 （领导者角色知觉的实践过程） （一）明确角色形象 角色知觉的实践过程首先是综合角色认知和角色期望，将主观可能与客观需要相结合，其目的是寻找明确的自我角色形象。 一个人（领导者）能否按照角色所规定的行为模式而行动，这受到个人对角色认知的程度与自己的个性特征所制约。
领导者的角色实践，是在角色认知的基础上，对自己的个性是否适合该角色有所认识，从而设立角色形象，按照形象来调整自身的个性特征，扮演角色行为。领导者通过角色塑造，可重塑并形成自己新的个性特征。 此外，他人对某人的角色期望是受角色职务及平时的了解程度所制约的。由于人们长期在一起工作、学习、生活，彼此有一定的相互认知，因而可以调整自己对他人的角色期望水准，即期望什么人在什么时间和地点会有什么样的行为。 （二）调整角色行为 领导者要体察他人客观的角色评价，吸收各方面 意见，并结合角色认知，调整自己的角色行为。这时，人们要坚信自己能按角色的要求行为，进一步树立自己的角色形象。 他人对某人（领导者）的角色评价的高低，受制于对该角色的期望与该角色行为的差距。 角色期望与角色行为之间的差距愈大，则角色评价愈低；反之，角色期望与角色行为之间的差距愈小，则角色评价愈高。 另一方面，对某一角色的评价，还受到来自纵向与横向对比的影响。
（三）确立角色行为模式 领导者要对自己的角色加强自我觉知，并根据角色评价，确立自己固定的角色行为模式，最终达到角色确认、成功扮演好领导角色的目的。 分析领导者角色知觉的全过程具有重要的激励作用, 表中即为角色效应与角色的自我评价、社会组织的认可程度之间的相关度。 从上表可见，只有在领导者角色的自我评价与社会组织的认可程度都高时，角色的效应才高，才能发挥对领导者角色的激励作用。 心理学认为，个性是一个人的比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。 组织目标与组织领导者的角色 一个人的个性与他所扮演的组织角色是什么关系呢？ 巴纳德认为，一个组织的目标除非被组织成员（包括领导者）所接受，否则是不会导致协作活动的。因此，目标的被接受和协作意愿的产生似乎是同时发生的。 （一）组织成员的双重人格 对每一个协作成员来说，每一个协作目标有两个方面：协作的方面和主观的方面。因为每一个成员都具有组织人格和个人人格的双重人格。
对组织成员来说，组织共同目标是外在的、非个性的、客观的目标，而个人目标是内在的、个性化的、主观的目标。 （二）组织成员对组织共同目标的理解 个人之所以对组织共同的目标做出贡献，并不是因为组织的目标就是他的个人目标，而是因为他觉得实现了组织的共同目标有助于实现他的个人目标。同时，组织成员对组织共同目标的理解，有协作性的理解和个人性的理解的区别。
这两种理解往往会发生矛盾。 当组织的共同目标单纯、具体时，发生矛盾的机会较少；而当组织的共同目标复杂、抽象时，发生矛盾的机会较多。 （三）向组织成员灌输共同目标 所以，组织中的经理人员的重要任务就是要克服组织目标和个人目标的背 离，克服组织成员对共同目标的协作性理解和个人性理解的矛盾。
因此，只有当系统的提供贡献者（或可能提供贡献者）坚定相信共同目标是组织的目标时，这个目标才能成为协作系统的基础。 经理人员的重要职责之一，是向组织成员灌输共同目标的确存在并要坚决实现的信念。 领导者的个性与组织角色的关系 理解巴纳德的上述理论，有利于理解领导者的个性与组织目标的关系。 首先，正确把握领导者的个性与组织角色之间的关系，必须明确组织角色与个人个性是不同的。 （一）组织角色与个人个性 组织角色，是由一个人在组织所处的正式地位所决定的一整套行为规范及其模式。
（二）强制性认同与自觉性认同 领导者对组织目标即组织角色的认同是极为重要的。 这种认同包括两个方面，一个是强制性认同，一个是自觉性认同。
如果组织目标的外在强制性和内在神圣性对领导者都失去作用，就无法用组织目标去统领领导者的个人目标。那样，领导人将通过用个人目标偷换组织目标的手段，摧毁组织正常的运行机制。 经理角色学派是 20 世纪 70 年代才在西方出现的一个管理学派。其主要特点是以对经理所担任的角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以提高管理效率。 所谓 “经理”，是指一个正式组织或单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。 该学派的主要代表人物是亨利·明茨伯格（Henry·Mintzberg)。其代表著作是: 《经理工作的性质》 (1973)、《组织的结构: 研究的综合》 (1979) 等。在这里 , 我们把经理角色视同为领导角色。 经理工作的特点 经理角色学派认为，其他一些管理学派未能全面地、理论结合实际地对经理的工作进行深入的研究，未能反映出经理工作的真实面貌和实质，因而对提高经理的工作效率很少有帮助。 （一）经理工作的六种工作特点 他们通过调查研究发现，不论是哪种类型的经理，其工作都有以下六个特点：
（二）经理工作的一些值得注意的地方 他们还发现，经理的职务和工作有以下一些值得注意的地方：
认识经理工作的上述特点，有助于进一步认识经理的工作性质和他所担任的角色。 经理担任的三类角色 经理的十种角色可以分为三类，即人际关系方面的角色；信息联系方面的角色；决策方面的角色。 （一）人际关系方面的角色 经理是一个组织或组织内一个单位正式的主要负责人。 组织赋予他的正式权威使他有一种特别的职务地位，因而要从事以下一系列活动：礼仪性活动，要求下属正常地进行工作，答复来信等。 所有这些活动有两个共同特点：每项活动都同经理的地位和权威有直接联系，都必然同人际关系的发展有关。 这些活动可以叫人际关系的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。 （二）信息联系方面的角色 经理的人际关系方面的各种角色使他具有获得信息的独特地位。 他要同外界进行联系，从而使他成为外部信息的焦点。从组织内部来看，只有经理才掌握比较全面的情况，从而使得经理成为内部信息的神经中枢和内外信息网络的交接点。因而经理必须担任信息联系方面的角色。 经理在这方面担任的角色包括：信息接受者、信息传播者和发言人。 （三）决策方面的角色 经理掌握信息的独特地位和正式的权力地位，使他在组织中处于做出重大战略决策的中心地位。 战略决策可以简单地解释为做出重大的组织决定并把它们相互联系起来的过程。战略决策多种多样，并形成一个连续统一体。 经理在决策方面担任四种角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。 （经理承担的三类、十种角色） 经理所承担的十种角色不是互相孤立的，而是一个联系起来的整体。经理实际上是一个投入—产出系统。在其中，权威和地位产生人际关系方面的角色；人际关系的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意取消一种角色而 使其他角色完整无缺。 经理承担的十种具体角色 （一）挂名首脑 经理担任的各种角色中，最基本且最简单的是挂名首脑。 经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责，其中，有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全部涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。 在某种情况下，经理的参与是法律所要求的；在另一些情况下，经理的参与是一种社会需要。 （二）领导者 经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇佣、训练、评价、提升、表扬、 批评、干预以至开除。 事实上，经理在从事组织内的各种活动中，都在担任领导的角色。 （三）联络者 霍曼斯提出一个假设：一个人的社会地位越高，他同所在群体以外的人相互交往得越频繁。 经理通过各种正式和非正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议；参加各种社会活动和公共事务；与其他组织的经理互访或互通信息；同政府和其他机构的人员进行各种正式或非正式的交往等。 经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者等角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。 （四）信息接受者 经理由于担任领导者和联络者角色而获得大量有关 组织内部和外界环境的信息，可以察觉到各种变化，发现问题和机会，据此作出决策或加以传播。经理得到的信息大致有以下五类：
经理最需要的是口头的、即时的、能迅速引起反应的信息，而不是过时的信息。而这些即时的信息很难从传统的正式信息系统中得到。所以，经理必须设计自己的信息系统。 （五）信息传播者 经理的信息传播者角色指的是，把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一个下属传播给其他下属。信息分为两种：
（六）发言人 信息传播者面对的是组织内部，而发言人角色则面向组织外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。 经理的发言人角色要求他把信息传递 给两个集团（两类人）：
经理必须向两个集团传递有关本组织的计划、政策和成果等信息。他只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。 （七）企业家 企业家角色指的是经理在其职权范围内，充当本组织许多变革的发起者和设计者。 经理可以在下列三个层次中选择一项来参与改进性方案的设计阶段和选择阶段。
（八）故障排除者 经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而故障排除者角色则处于非自愿的情况以及含有不能控制的变革。 在故障排除者角色方面，有以下几个值得注意的方面 ：
（九）资源的分配者 作为正式权威的经理必须监督组织的资源分配系统。这就是经理的资源分配者角色。 经理的资源分配角色由以下三个部分组成：
（十）谈判者 组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程序化的谈判，这种谈判通常是由经理带队进行的。 经理之所以参加重大的谈判，是由于：
谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的人有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。 经理角色与经理的基本目标 组织之所以需要经理，不仅由于制度中的不完善和环境中难以预料的变化，而且需要有一个正式的权威担任某些基本的、经常的职责。 经理的十种角色表明，经理有以下六项基本目标：
经理职务的差异性 影响经理职务的因素主要有四个，即环境因素、职务因素、 个人因素和情境因素。 （一）环境因素 影响经理职务的环境因素很多，如，周围环境的文化、产业部门的性质、竞争、科学技术的发展、工艺类型、组织的年龄和规模的大小等。 以下仅就组织的规模和产业部门的性质这两种因素来说明。
（二）职务因素 职务因素对经理角色的影响主要表现两方面，即等级的高低和按职能划分的角色专业化。
（三）个人因素 调查材料表明，担任经理职务的人的价值观、个性和风格对他所做的工作有影响。
（四）情境因素 情境因素包括许多与时间有关的因素。
经理职务的八种类型 可以用经理的八种类型来概括经理职务的绝大多数变化。 （一）联系人 有些经理把大部分时间用于他们的组织之外，同那些给他们提供优惠、提供供货单和有利信息的人打交道。 同时他们通过演说或提供优惠的努力而为自己及自己的组织树立信誉。 这类经理叫 “联系人”，其两项主要角色是联络者和挂名首脑。 （二）政治经理 此类经理也把大部分时间用于同外界打交道，其目的不是招揽生意。 这类经理处于复杂的地位，要对许多对他的组织有政治影响的不同政治势力进行工作、会见和谈判，解释自己组织的活动。 这种经理叫 “政治经理”。其关键性角色是发言人和谈判者。 （三）企业家 这类经理把很大一部分时间用于寻找机会和在他的组织中实行变革。 他的关键角色是企业家。同时，在谈判者角色上也花费相当多的时间，以便实行他所倡议的变革。 （四）内当家 有些经理主要关心的是维持内部业务的平衡进行。 把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属进行正常作业。 他们主要 通过资源分配者角色来进行工作，同时也承担一些领导者角色的 工作。 （五）实时经理 此类经理同 “内当家” 类似，主要关心维持组织内部业务，但其时间尺度和处理问题的方式则有所不同。他们主要从事组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作持续而不中 断。他特别重视故障排除者角色。 （六）协调经理 此类经理也面向组织内部，但关心的主要是创造一个团结一致的整体，并有效地进行作业。当一个组织必须在各种技术专家之间进行困难地协调时，其经理属于此类型。协调经理最重视领导者角色。 （七）专家经理 这种经理通常是一个专家参谋集团的首脑。在大组织中作为专业化信息的一个中心，在专业问题上对其他经理提供建议和咨询。 他的关键角色是信息接受者和发言人。他的主要职责是搜集和向外传播专业化信息。 （八）新经理 新担任经理职务的人一般缺乏足够的联系和信息来有效地担当发言人角色和传播者角色，要花费相当多的时间去建立联系和搜集信息（联络者、信息接受者）。 以后，会经历一段革新时期（企业家角色），而后，将安顿下来更平衡地担任十种角色。 （经理职务的八种类型及相应的关键角色） 提高经理工作效率的十个要点 （一）与下属共享信息 信息是下属进行工作所必需的。下属由于地位和条件的限制，难以获得足够的信息，必须依靠经理提供某些信息，以便有效地做出决策和进行工作。 （二）自觉克服工作的表面性 经理工作由于量大、紧张、多样、简短，很容易浮于表面。有一些问题，他必须集中精力，深刻理解；另一些问题，只需粗略地过问一下。经理必须在这两者之间加以平衡。 （三）在共享信息的基础上由两三个人分担经理职务 克服经理工作负担过重的一个方法是，由两三个人来分担经理职务，形成 “ 两位一体 ”、“ 三位一体 ”、“ 管理小组 ”、“ 总经理办公室” 等领导体制。 要使这种办法有效实行，必须具备两个必要的条件：
尽可能地利用各种职责为组织目标服务 有些经理在碰到挫折和失败时，往往归咎于自己的职责太多。其实他应归咎于自己没有尽可能地利用各种职责来为自己的组织目标服务。 实际上，对于一个精明的经理来说，他的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。处理一次危机要花费大量时间和精力，但也可以乘机进行某些必要的改革。 （五）摆脱非必要的工作 , 腾出时间来规划未来 经理必须努力摆脱一些不必要的工作，腾出时间来规划未来，使组织能适应未来的环境。 经理必须在维持他的组织的稳定运行和寻找组织变革机会之间加以平衡。他有责任保证他的组织既能有效地生产今天所必需的商品并提供服务，又要能适应未来，得到发展。 （六）以适应当时具体情况的角色为重点 经理虽然要全面担任角色，但在不同情况下要有不同的重点，对某些角色要特别予以注意。例如：
影响这些情况的因素有：行业种类、组织的规模、经理本人在等级制度中的地位和担任的职务、当时的形势和环境的影响等。 （七）既要掌握具体情节 , 又要有全局观念 经理要做好工作，必须掌握事物的具体情节，所以必须通过各种渠道来掌握有关具体情节的信息，但他又必须有全局观念，不能只见树木不见森林。 经理要把别人提出的模型同自己头脑中的模型相比较，取长补短，形成最适合当前形势的模型。 （八）充分认识自己在组织中的影响 下属对经理的任何言行都是极为敏感的。所以经理要充分认识到自己对组织的影响，凡事谨慎而行。 经理不要过于表露自己的兴趣或好恶，经理有兴趣的领域不一定是当时组织的关键领域。经理要自觉地适当地分配自己的时间，要以组织工作的轻重缓急为转移，而不能以个人的好恶和兴趣为标准。 （九）处理好各种对组织施加影响的力量的关系 任何组织之所以能够存在，是由于有一些人创建了它，有一些人准备支持它。这些人对组织施加影响。 经理的一个任务就是处理好这些对组织施加影响的各种力量的关系，使它们协调起来，有利于组织的存在和发展。 （十）利用管理科学家的知识和才能 经理所要处理的问题多而复杂，所以必须在编制工作日程、作出战略决策等方面利用管理科学家的知识和才能。 经理要有效地利用管理科学家的知识和才能，就必须与管理科学家很好地合作与共事。这样，经理才能从管理科学家那里得到必要的帮助。 现代组织理论认为，领导是一个群体。领导的功能不仅取决于领导者个人，更主要的取决于作为一个领导群体的系统结构功能。 所谓群体的结构，是指由不同的个体组成的、具有特定功能的有机整体的结构。 领导群体需要有各种能力、专业、性格、年龄等的成员的相互配合，取长补短，相辅相成，才能完成它所担负的繁重复杂的领导任务。 年龄结构 一般说来，除基层班组以外，中层以上，特别是高层领导群 体 , 老、中、青三种年龄层次的成员都应占一定的比例，形成梯队。 因为，不同年龄阶段的成员在心理、经验、精力等方面各有所长，各有所短。老、中、青三结合，就可以取得优势互补的优化结构效应。 专业结构 对领导群体的专业结构的要求是，根据其所领导的主要工作业务范围，尽可能把领导群体的专业结构搭配合理，在总体上形成适应领导工作所需要的内行的班子。
因为组织领导和管理的专业知识和能力，是领导群体专业结构中最重要的组成部分。 能力结构 领导群体的能力结构是指领导群体成员的能力类型和水平的搭配组合。 现代化的生产和经营，要求领导群体在领导和管理方面具有组织通才类型的结构。特别是大型组织的一把手，必须是通才或帅才。 任何具有一定规模的组织都需要有善于从事决策、计划、组织、指挥、监督工作的帅才。帅才的特征是：
一个领导群体的成员全是通才、帅才也不行。一、二把手是帅才，分工负责具体工作的领导者主要应是专才或将才。 职能角色结构 职能角色是指领导群体内部的职务、责任、权限的分工合 作，以形成整体的职能结构优势。 职能角色的搭配属于管理学研 究的内容，主要包括直线机构、职能机构、参谋机构、监督机构以及矩阵组织机构的各种领导角色之间的关系。 团队角色结构 被称为 “团队理论之父” 的英国剑桥工业培训研究所的梅雷迪斯·贝尔宾，在 《管理团队——他们为何成功、失败》 等著作中研究了领导班子的团队角色及其结构，为领导心理学开辟了一个新的领域。 （一）团队角色的概念 贝尔宾认为，一个人在一个组织或团队中至少同时具有两种角色：“职能角色” 和 “团队角色”。
（二）团队角色的理论架构与团队角色模型
（三）贝尔宾团队角色理论的几点启示
上述理论只是提供了一个思路，有些班子搭配不一定需要八种角色。 如何操作八种角色搭配的问题也尚未解决。 （四）组织的职能角色结构与团队角色结构的关系
总之，仅有职能角色结构的组织，可能会取得经济效益，但却没有工作生活的质量；而把职能角色结构和团队角色结构有机地结合起来，不仅可以提高工作的绩效，而且可以提高工作的生活质量，得到工作的生命意义。  陪你一起成长 共享笔记 效率工具 |
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