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管理心理学是一门新兴的应用心理学, 亦称工业社会心理学、组织心理学等。它形成于 20 世纪 40 年代末 50 年代初。 管理心理学的概念：管理心理学是管理科学的一个分支 , 它是一门研究组织管理活动中人们的心理活动规律 , 用以激发员工的主动性、 积极性和 创造性 , 保障员工身心健康 , 提高员工素养 , 提高组织活动效率的应用科学。 管理心理学研究的内容：基础理论、个体心理与管理、群体心理与管理、领导心理与管理。 管理心理学的学科特点：跨学科性、情境性、应用性。
管理心理学与管理科学的关系：管理心理学既是管理理论后期出现的管理科学的分支，又是管理科学的重要的理论基础。 管理心理学与普通心理学的关系：管理心理学是心理学的一个分支 , 是普通心理学的规律在组织管理领域的具体应用。 管理心理学与社会心理学的关系：从一定意义上可以把管理心理学看作是社会心理学在组织管理方面的具体应用。 管理心理学与行为科学的关系：狭义的行为科学是指作为管理科学中的一门学科。 管理心理学与工业心理学及组织行为学的关系：二次世界大战前，心理学在工业上的研究与应用所形成的理论被统称为 “工业心理学” （Industrial Psychology）。鉴于管理心理学和组织行为学内容的大同小异，我国学者普遍认为这两个学科名称是通用的。
管理心理学的理论起源：管理心理学起源于 20 世纪初心理学在工业企业管理中的应用。 管理心理学的开创阶段：梅奥与霍桑试验及早期人群关系理论、马斯洛与需要层次理论、勒温与群体动力理论、莫里诺与社会测量学。 管理心理学的发展：美国的管理心理学产生于 20 世纪 50 年代，在我国十一届三中全会以，学术界和企业界人士才开始介绍国外有关资料。
作为一门新兴的交叉学科的管理心理学，其研究方法主要借鉴的是心理学、社会学以及社会心理学等学科的方法。 
用唯物历史观来分析西方管理思想的演变，可以大体划分为如下五个阶段。 19 世纪末至 20 世纪 20 年代：“经济人” 与 X 理论 20 世纪 20-30 年代：“社会人”与人群关系理论 20 世纪 40—50 年代：“自动人”与 Y 理论 20 世纪 60 年代：“复杂人”与超 Y 理论 20 世纪 80 年代：“理念人” 与企业文化论
马克思主义认为，人性不是一开始就规定好的某种永恒不变的先验本性，而是在现实的社会历史中不断发展的人类的一般属性。 人性存在于每一个人类个体中，具有一个整体的结构系统，包含人的自然属 性、社会属性和精神属性三个子系统。 感觉：是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物个别属性的反映。它包括视觉、听觉、嗅觉、味觉、 肤觉、 运动觉、平衡觉、 机体觉等。 知觉：是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物整体的反映。按照不同的标准可以分为视知觉、听知觉、味知觉、肤知觉和运动知觉 , 还可以分成空间知觉、时间知觉等。 记忆：是人脑对过去经历过的事物的反映。 思维：是人脑对客观本质和规律进行间接和概括反映的认识活动。 想像：是人脑对已有的经验进行加工改造 , 从而创造出事物形象的认识活动。 注意：是心理活动的指向和集中。它是一种心理状态，而不是独立的认识心理过程。包括有意注意和无意注意。
社会认知是认知的一种特殊形式，它是关于社会现象，尤其是关于社会中人的认知。简言之，社会认知就是对人的认知。 （一）社会认知的分类 对他人的认知：主要是通过对他人外部特征的观察，进而获得对其动机、感情、意图等内部性质的认识。 人际认知：是指对人与人之间关系的认知。从认知主体看，包括对自己同他人关系的认知和对他人与他人关系的认知。 自我认知：是指通过对自己行为的观察而对自己思想、感情、能力、性格等方面的认识。 角色认知：是指人们对自己所处的特定的社会与组织中的角色行为的认知。
（二）社会认知中的心理效应 优先效应：也叫第一印象，它是指两个素不相识的人初次见面给对方留下的深刻印象，它对以后的相互认知有重要影响。 近因效应：是指他人最后留给人的印象具有强烈的影响。 晕轮效应：指人们在认识他人时，由于某人某种品质或特征比较突出，从而掩盖了对他其他品质和特征的认识。 定型效应：是指人们在社会生活中 ，头脑里形成关于各类人的固定形象，当看到这类人中的某人时，就会自然地按其年龄、性别、区域、职业特征进行归类，并根据已有的关于这类人的固定形象，作为判断该人个性的依据。 投射效应：是指人们以自己所具有的品质为依据去判断他人品质，即通过把自己的品质投射到他人身上，从而形成关于他人的形象（换句话说就是 “以己之心度他人之腹”）。 成见效应：是指人们在长期的共同生活中对某类人或事产生的一种比较固定的、一致的、概括而笼统的看法和印象，在同此类人或事物中的某个具体对象接触时，会把这种印象加到他们身上。
归因就是根据他人的外部行为特征对他人的内心状态即行为的性质、动机、意图等所作的解释和推论。 （一）归因理论的研究主要包括的三个方面 心理活动的归因：即人们心理活动的产生应归结为什么原因 ; 行为的归因：即根据人的行为和外部表现对其心理活动的推论 , 这是社会知觉归因的主要内容 ; 对人们未来行为的预测：即根据人们过去的行为表现判断他们以后在相关情景中的行为表现。
（二）对人的行为的归因 在归因过程中，往往产生各种偏差。出现这种归因偏差的原因，一是由于认知的特点，二是由于动机的作用。 个性的概念：心理学所讲的个性就是人的个性心理，它指一个人在社会生活实践中经常表现出来的既比较稳定，又带有一定倾向性的心理特征的总和。 个性的结构：是指组成个性心理的各部分及其相互关系。包括个性倾向性、个性心理特征两个方面。 个性的基本特征：个性的稳定性、个性的独特性、个性的整体性、个性的倾向性。 个性的形成：虽然人的遗传因素对人发展有一定的影响，但人的个性主要还是在后天的社会实践中，经过长期的塑造逐渐形成和发展起来的。
气质的概念：按照心理学的解释，气质是指一个人所固有的心理活动的动力特征，即表现人们的心理活动在速度、强度、灵活性、稳定性、指向性等方面的差异。 气质类型：公元前 5 世纪，古希腊著名医生希波克拉底把人的气质划分为四种类型，即多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质。后来，巴甫洛夫又为它提供了较可靠的科学依据。 气质差异与管理：要正确理解气质类型；发挥个人的气质特点 , 尽量做到人岗匹配；对不同气质的员工 , 应采用灵活多样的教育方式；组织工作班子时 , 要考虑气质结构；针对不同气质的员工 , 做适度心理调节 , 以减缓心理压力。
性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。如寡断、刚强、懦弱等，它是个性的重要组成部分。 性格的特征：表现在对实现态度上的性格特征、表现在行为方式上的性格特征。 性格的类型：按照心理活动的指向性分类（内向型的人、外向型的人）；按照何种心理活动机能占优势分类（理智型的人、情绪型的人、意志型的人）；按照心理活动的主见性程度分类（顺从型的人、独立型的人）；按照社会生活价值观的不同分类（经济型的人、权力型的人、理论型的人、审美型的人、社会型的人、宗教型的人）；按照行为模式的不同分类... 性格差异与管理：通常改变性格特征是不容易的，有些性格特征也没有必要加以改变。因此，我们要从工作出发，按照性格顺应原 则办事。
（激励心理过程的一般模式图) 内容型激励理论着重研究激发动机的因素。由于这类理论都是研究人的需要 , 所以又称需要理论。 马斯洛的 “需要层次论”：美国人本主义心理学家马斯洛 1943 年在 《人的动机理论》 一书中提出。 赫茨伯格的双因素理论：20 世纪 50 年代后期，美国心理学家赫茨伯格和他的同事对匹兹堡地区九个企业中 203 名工程师和会计师进行了深入调查访问，从而提出了双因素理论。 工作丰富化理论：美国心理学家哈克曼和他的同事通过对大量工作职务的分析，找出了可施用于任何一种工作职务的基本方面，提出的一套更精确的工作因素。
过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程的规律性。 佛隆的期望理论：是研究目标与激励之间规律的一种理论，由美国心理学家佛隆于 1964 年在 《工作与激励》 一书中提出。 亚当斯公平理论：由美国心理学家亚当斯于 1963 年在 《对于公平的理解》 中提出。 洛克等人的目标设置理论：美国心理学家洛克等人认为，目标设置是一种强有力的刺激。设置合适的目标会使人产生想达到目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。
反馈型激励理论，着重研究人的各种行为结果对行为本身的反作用。 强化理论是美国心理学家斯金纳 ( B . F . Skinner) 等人在古典条件反射理论的基础上，经过实验研究，提出了操作性条件反射以后形成的。
强化理论发现，在操作性行为中： 如果行为结果使其需要得到满足 , 这种行为便会重复出现并得到增强。凡是增强行为的刺激物叫强化物, 通过强化物增强的某种行为过程叫强化。 如果行为结果对行为主体是不利的 , 则这种行为便会减弱或消失。凡能减弱行为的刺激物叫负强化物 , 其过程叫负强化。
强化理论指出 , 管理者可以通过控制正、负强化物来控制和改变人的行为。 1968 年波特尔 (L . W . Porter) 和劳勒尔 (E . E . Lawler) 在期望理论的基础上，提出了激励、满足感与绩效三者之间关系的激励模式。 
（波特尔和劳勒尔的综合激励模型） 波特尔和劳勒尔的综合激励模式把激励过程看作是外部刺激、个人内部条 件、行为表现、 行为结果的相互作用的统一过程，这就把外在激励和内在激励结合在一起了，也较好地说明了激励、满足和绩效三者之间的相互关系。 （一）对挫折反应的个体差异 （二）个体受挫后的心理和行为反应 积极的理智的行为反应：增加努力、调整目标、改变行为、改变目标； 消极的不理智的行为反应：攻击、冷漠、退化、固执、逆反、逃避； 心理自我防卫：文饰、表同、推诿、投射、反向、代替。
个体应对挫折的各种心理机制的建设性和破坏性作用： 
挫折对个体的影响：挫折对个体的积极影响（有利于正确的自我认知、增强个体行为反应的力量、增强个体的容忍力）；挫折对个体的消极影响（降低抱负水平、抑制潜能的发挥、有损身心健康、导致行为偏差）。 预防挫折的发生：消除潜在的挫折源、协调人际关系、改进管理方式与方法。 对受挫者进行积极疏导：宽待受挫者、改变情境、心理咨询与治疗。 加强人格修养 , 增进心理健康：提高人生境界、开阔心胸、增强适应能力、多角度看问题。
1984 年，世界卫生组织曾给健康下了一个科学的定义：健康不仅仅是没有疾病，而且是身体上、心理上和社会上的完好状态或完全安宁。 （一）主要心理疾病及其症状 精神病：这是最严重的心理疾病。在日常生活中人们把患这种病的人称为 “疯子”。 神经病：也叫神经官能症，是由各种精神因素引起的高级神经活动过度紧张，致使大脑机能活力暂时失调而形成的一组疾病的总称。如，焦虑性神经病、神经衰弱症、恐惧症、癔病、强迫性神经症等。 心身疾病：指心理因素起主要作用的一类躯体疾病，这 种疾病虽然在生理机能或组织结构上有具体而明确的损害，但找不到生理上的病因。 人格失常：一种人格发展上的内在心理活动不协调，是在没有智力障碍情况下出现的情绪反应、动机和行为活动的失常。如，偏执型、分裂型、爆发型、强迫型等。
（二）心理疾病的预防与治疗方法 态度的概念：态度是个体在社会生活中形成的，对某种对象的相对稳定的心理反应倾向。态度通过人的意见和举止表现出来。 构成态度的三种因素：认知因素（态度的基础）；情感因素（态度的核心）；意向因素（态度行为的心理倾向，它与情感构成了态度的动力）。 态度的特性：社会性、针对性、稳定性、内隐性。 态度的功能：对认知和判断的影响、对情绪的影响、对动机的影响、对人际关系的影响、对工作效率的影响。
态度的形成与社会化：态度的形成过程是人由不具备某种态度到具备某种态度，从简单、单纯的态度到复杂、多样的态度的过程。 影响态度形成的因素：社会文化、知识和信息、群体规范、个体的需要、个性特点。 态度形成的过程：态度是在各种环境条件和自身心理因素的相互作用过程中逐步形成的，经历了由动摇到稳定，由简单到复杂，由表面到深化的过程。凯尔曼（H.C.Kelman）把这个复杂的过程概括为三个阶段——服从、同化和内化。
认知认知平衡理论：由海德（F. Heider）于1958年提出。在解释态度转变时，平衡理论从人际关系的角度入手，分析个人对某一对象的态度受与自己有关的其他人的影响。 认知失调理论：由费斯廷格（L.Festinger）1957 年提出。费斯廷格认为，每个人都有认知系统或认知结构，认知结构中的每一种具体的知识、观念、观点、信念都可以看作是一个认知元素。所有认知元素之间存在三种关系：即协调、不协调和不相关。
大众传播法：借助语言、报纸、杂志、广播、电视、电影、广告等各种宣传媒介来传播信息，以影响人们态度发生改变的方法。 活动参与法：通过引导人们参与有关活动来改变人们态度的方法。 角色扮演法：通过个体扮演某种社会角色来对个体的思想和行为进行约束，以影响其态度改变的方法。 设立规范法：通过制定组织规范来影响和改变人们态度的方法。
群体的概念：群体是为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体所组成的集合体。 群体的特征：有明确的成员关系、有共同的行为能力、有持续的互动关系、有一致的群体意识。 群体的分类：正式群体和非正式群体、大群体和小群体、隶属群体和参照群体。 群体的结构：根据所关心的个体特征，群体成员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构等。 群体的功能：完成组织任务；满足群体成员的需求。
（一）群体动力论 群体动力论由德国心理学家勒温（K.Lewin 1890 - 1947）于 20 世纪 40 年代提出。他认为人的心理和行为决定于内在需要与周围环境的相互作用，并提出了一个著名的公 式：B = f ( P · E ) B 是个人当前行为的方向和强度； P 是个人内部动力、内部特征； E 是个体当时所处的可感知到的环境； f 是函数。
勒温的 “场” 理论开始只用于研究个体行为，后来又用于研究群体行为，提出了 “群体动力论”。 （二）群体心理动势 群体心理动势是指群体所有成员或多数成员共同表现出来的一种心理趋向，它是群体心理的表现形态。常见的群体心理动势主要有： （三）群体心理效应 社会助长与抑制作用：是指个人在他人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。 协同效应：是指由两个或两个以上的个体相互作用所产生的效果不同于单一个体作用所产生结果的总和。 社会标准化倾向：是指人们在群体活动中对事物的知觉、判断以及工作的速度、生产的数量等趋于同一标准的倾向。
（四）群体规范 所谓群体规范，或称群体行为常模，就是群体成员共同接受的一些行为标准，也是群体成员在相互作用中形成并制约每个成员的行为准则。 （五）群体压力 群体压力是指已经形成的群体规范对其成员的行为所施加的一种无形的力量，这种力量使其不由自主地顺从群体多数人的行为。 （六）群体凝聚力 （七）群体士气 冲突的概念：冲突是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，指两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件的过程。 冲突的根源：杜布林（A . J . Dubrin）将冲突的原因归纳为八个方面：人的个性、对有限资源的争夺、价值观和利益的冲突、角色冲突、追逐权力、职责规定不清、组织变动、组织风气不佳。 冲突的结果：冲突的结果并不完全是有害的，如，在某种情况下，由于不同意见、观点的交锋，使人们的认识深化，引发创造性的思想。 处理冲突的方法：传统方法（妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、和平共处、压制冲突、转移目标、教育、重组群体）；新方法（二维模式法、双方胜利法）。
人际关系的概念：人际关系是人与人之间在直接交往中形成的心理关系。 人际关系的特征：个人性、需求性、情感性、直接性和可感性。 人际关系的需求类型：美国心理学家舒兹（W.C.Schutz）认为，由于每个人都期望得到别人的支持、帮助和信赖，因而人们都具有人 际关系的需求。他认为这种需求可以分为三种：包容的需求、控制的需求、情感的需求。 雷维奇的八种人际关系类型：评价型、合作型、竞争型、主从-竞争型、主从-合作型、竞争-合作型、主从-合作-竞争型、无规则型。
美国心理学家利瑞（T . F . Leary）从几千份人际关系的研究报告中，概括出人际行为的八种模式： 由一方发出的管理、指挥、指导、劝告、教育等行为，导致另一方的尊敬、服从等反应。 由一方发出的帮助、支持、同情等行为，导致另一方的信 任、接受等反应。 由一方发出的同意、合作、友好等行为，导致另一方的协助、温和等反应。 由一方发出的尊敬、信任、赞扬、求援等行为，导致另一方的劝导、帮助等反应。 由一方发出的害羞、礼貌、服从等行为，导致另一方的骄傲、控制等反应。 由一方发出的反抗、怀疑等行为，导致另一方的惩罚、拒绝等反应。 由一方发出的攻击、惩罚、不友好等行为，导致另一方的敌对、反抗等反应。 由一方发出的激烈、拒绝、夸大、 炫耀等行为，导致另一方的不信任或自卑等反应。
邻近性吸引：在日常生活中，常有这样的心理体验，自己最喜欢的人，往往是身边邻近的人。然而，往往自己最讨厌的人，也是邻近的人。 交往频率的吸引：一般说来，人们彼此交往的频率越高，越容易形成较密切的联系。 相似性吸引：指交往双方都意识到彼此在个人特性方面的相似性而引起的相互吸引，并且两者相似的方面越多，相似的程度越大，越会产生亲密感，越容易相互吸引。 互补性吸引：指当双方的需求以及对对方的期望正好成为互补关系时，会产生吸引力。 能力与特长的吸引：指人们一般都比较喜欢聪明能干的人，不喜欢愚笨无能的人。 外貌的吸引：外貌对人际吸引所产生的力量是毋庸置疑的，尤其在人们初次打交道时更是如此。
（一）人际关系对管理的重要性 人际关系影响群体凝聚力 人际关系影响职工的工作效率 人际关系影响职工身心健康
（二）人际关系发展变化的轨迹 人际关系的形成阶段：该阶段主要表现为人际注意和吸引，一般是在某个特定的场合下，第一次见面的短暂时间内的某一个信号、一句话、一件事引起的。 人际关系的发展阶段：当双方相互吸引后，便设法进行适应性交往。 人际关系的稳定阶段：双方都能从交往中获得一定的精神或物质酬赏，具有最低限度的一致性。 人际关系的恶化阶段：如果一方总是感到得不偿失或者双方在需求得失的矛盾面前互不相让，就会使关系向负向发展。人际关系的恶化分为四个阶段：漠视、冷淡、疏远、分离。
（三）人际互动分析理论 人际互动分析理论也叫人格结构的 PAC 分析理论，由加拿大人柏恩（T . A . Berne）提出。这种理论认为，在交往过程中，个体的个性由三种状态构成： “父母” 状态，用 P（ Parent）表示：“父母” 状态以权威和优越感为标志。通常表现为独断专行，滥用职权，喜欢统治人、训斥人。 “成人” 状态，用 A （Adu1t）表示：“ 成人” 状态表现为客观和理智。这种人待人接物冷静，慎思明断，尊重他人。 “儿童” 状态，用 C（Child）表示：“儿童” 状态表现为像幼儿一样没有主见，任人摆布，爱感情用事。
在人际交往中，由于三种心理状态的平行互动和交叉互动，就构成了十种人际交往类型。
（四）人际关系的改善途径 
沟通的内容：沟通实际上是影响和改变彼此的思想、态度和行为的过程。这种改变有两种趋势：趋向密切、趋向疏远甚至敌对。 影响沟通效果的心理活动：注意、感知、理解、感情与态度、行动。 群体沟通的功能与作用：一般功能（控制、激励、情绪表达）；具体作用（获取信息，科学决策；协调组织活动，实现科学管理；改善人际关系；改变态度，形成组织所期望的行为）。 沟通的形式：正式沟通与非正式沟通；单向沟通与双向沟通；上行沟通、下行沟通及平行沟通；口头沟通、书面沟通与非言语沟通。 沟通的媒介：通常有组织自办刊物、内部文件、自编资料，各种海报、传单、手册等印刷类媒介形式。 另外还有 幻灯、录音、录像、图片资料、纪念品、建立计算机网络中心等多种形式。
由各种沟通途径所组成的沟通结构形式称作沟通网络。 （一）正式沟通网络 按照正式沟通渠道构成的网络模式，就是正式沟通网络。 
（二）非正式沟通网络 群体中信息的传播，不仅通过正式沟通渠道进行，有些消息还通过非正式沟通渠道传播。这就是 “小道消息” 和 “马路新闻” 的传播网络。
（一）影响组织沟通障碍的原因 沟通双方的过滤作用 文化因素差异所形成的障碍 社会因素的差异所导致的沟通障碍 心理因素差异所导致的沟通障碍 客观环境的干扰因素 组织结构及相应庞杂的沟通网络
（二）沟通障碍的疏导原则 建立信任 符合组织实际 传递积极的沟通内容 使用明确表达方式 始终一致 采用方便易行的沟通通路 考虑接收者的能力
（三）沟通的方法和技巧 有效组织与发送信息 使用多种适当的语言表达 有效地领会与反馈信息 改善沟通情境
（四）“良好沟通十诫”
如何改善沟通方法，美国管理学家提出—整套建议，也是目前对提高改善沟通方法的归纳总结，通常称为 “良好沟通十诫”，录之以备参考： 沟通前先澄清概念：经理人员事先要有系统地思考、分析和明确沟通信息 , 并将受信者及可能受到该项沟通之影响者一一予以思量。 检查沟通的真正目的：经理人员必须弄明白，作这个沟通真正希望得到的是什么？确定了沟通的目标，则沟通的内容就容易规划与进行。 考虑沟通时的一切环境情况：包括沟通的背景、社会的环境、人的环境以及过去的沟通情况等，以使沟通的信息得以配合环境情况。 计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见：与他人商议，既可以获得更深入的看法，也易于获得其积极的支持。 沟通时应注意内容，同时也应注意语调：受信者不但受信息内容的影响，也受如何表达这项信息的语调的影响，如声调的轻重、词句的选用、面部的表情、人体的动作等。 尽可能传送有效的信息：大凡一件事情，对人有利者，最易记住。因而经理人员希望下属能记住他的信息，则表达时的措辞用句，应处处考虑对方的利益和需要。 应有必要的反馈跟踪与催促：信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否确已了解，是否愿意遵行，是否采取了相应的行动等。 沟通时不仅着眼于现在，还应着眼于未来：大多数的沟通，均要切合当前情况的需要。但是，沟通也不应忽视长远目标的配合。 例如，一项有关如何改进绩效与促进士气的沟通，固然是为了处理眼前的问题，但也同时应该为了改善长远的组织改革。 应该言行—致：如果经理人员口头所说 的是—回事，实际所做的又是另—回事，那么，他自己就把自己的指令推翻了。 应该成为一个 “好听众”
美国管理学家德鲁克（P . F . Drucker）认为：管理者是任何企业的最基 本、最宝贵的资产。这是因为群众的社会实践是有组织的活动，作为组织的领导者的心理和行为对组织的行为具有极大的影响。 领导是指在一定条件下，指导与影响组织中的个人和群体，朝着组织所要实现的某种既定的目标前进的行动过程。致力于实现这一过程并在行动中施加影响力的人就是领导者。 领导者 （Leader）：被组织正式赋予比一般成员更大权限的职位者；强调的是职位权力。 管理（Managership）：正式组织为达到组织目标要求管理者应执行的职能；强调的是正式组织所要求的职能。 领导（Leadership）：在组织目标的达成和组织的维系两个方面，某个成员所施加的影响力；强调的是在特定组织中占据领导职位者的有目的地对组织成员的影响力。 领导的功能：组织功能、激励功能。
（一）权力的概念 权力既是一种控制力，又是一种影响力，它是组织的支配意志的体现，是构成一切正式组织的必要条件。 权力制衡的理论：权力制衡是指组织的权力是一个系统，各种权力要在相互制约中达到平衡（决策权、执行权和监督权相互制衡；权力和责任也要相互制衡）。 权力的两重性：为社会存在着两种不同的权力（消极的、积极的）。 权力均等的思想：在组织中，上下权力要均等（这种观点包括两个假设：员工参与管理，这样权力会自然趋于均等；权力不是一种固定概念，也不是 “你有我无” 的关系）。
（二）权力或影响力的种类 权力可以分为两种：合法权力与由影响力产生的权力。
（三）提高领导影响力的途径和方法 角色的概念：社会心理学认为，角色是指个人在社会关系体系或组织关系中处于特定社会地位、并符合社会（或组织）要求的一套个人行为模式。 角色知觉：是指人们对在社会上所扮演的角色的认知与判断。一个完整的角色知觉过程包括四个成分：角色认知、角色行为、角色期望、角色评价。 自我觉知：指发动并维持自我意识活动过程的高度集中的自我关注状态。领导者对自己的角色知觉，要特别强调 “自我觉知”。
（一）领导者角色知觉 领导者角色知觉的内涵和外延十分宽泛，包括： （二）领导者角色知觉的实践过程 领导者的角色知觉是在角色扮演的实践中逐步形成的。 明确角色形象：首先是综合角色认知和角色期望，将主观可能与客观需要相结合，其目的是寻找明确的自我角色形象。 调整角色行为：体察他人客观的角色评价，吸收各方面意见，并结合角色认知，调整自己的角色行为。 确立角色行为模式：对自己的角色加强自我觉知，并根据角色评价，确立自己固定的角色行为模式，最终达到角色确认、成功扮演好领导角色的目的。
（一）组织目标与组织领导者的角色 （二）领导者的个性与组织角色的关系 组织角色：由一个人在组织所处的正式地位所决定的一整套行为规范及其模式。 个人个性：如果角色说明了处于相同角色地位的不同个体的行为的同一性；那么个性则说明了同一个个体在扮演不同角色上的行为上的同一性。 强制性认同：领导者个人目标的实现，必须以他对实现组织目标的贡献为前提，唯有如此，其个人目标才能实现。 自觉性认同：领导者本人把组织目标内化为个人目标，认为组织目标神圣伟大，自觉自愿地为实现组织目标贡献自己的一切。
经理角色学派是 20 世纪 70 年代才在西方出现的一个管理学派。 经理：是指一个正式组织或单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。这里 , 我们把经理角色视同为领导角色。 经理工作的特点：工作量大，步调紧张；活动短暂，多样而琐碎；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；重视同外部和下属的信息联系；权力同责任相结合。
（一）经理担任的三类（十种）角色 经理所担任的角色可以分为三类，共十种角色：
（二）经理十种角色的六项基本目标 主要目标：保证他的组织实现其基本目标——有效地生产出某些产品或服务。这又导致了经理的以下两种目标。 必须设计和维持组织的业务稳定性，必须规划组织的业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型。 必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应变化的环境。 必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。 必须在他的组织同环境之间建立起关键的信息联系。 负责整个组织的等级制度的运行。
（三）经理职务的八种类型 联系人：把大部分时间用于他们的组织之外，同那些给他们提供优惠、提供供货单和有利信息的人打交道；同时通过演说或提供优惠的努力而为自己及自己的组织树立信誉。 政治经理：对许多对他的组织有政治影响的不同政治势力进行工作、会见和谈判，解释自己组织的活动。 企业家：把很大一部分时间用于寻找机会和在他的组织中实行变革；同时，在谈判者角色上也花费相当多的时间，以便实行他所倡议的变革。 内当家：主要关心的是维持内部业务的平衡进行。 把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属进行正常作业。 实时经理：同 “内当家” 类似，但时间尺度和处理问题的方式有所不同。主要从事组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作持续而不中断。他特别重视故障排除者角色。 协调经理：也面向组织内部，但关心的主要是创造一个团结一致的整体，并有效地进行作业。 专家经理：通常是一个专家参谋集团的首脑。在大组织中作为专业化信息的一个中心，在专业问题上对其他经理提供建议和咨询。 新经理：一般缺乏足够的联系和信息来有效地担当发言人角色和传播者角色，要花费相当多的时间去建立联系和搜集信息（联络者、信息接受者）。经历一段革新时期（企业家角色）后，将安顿下来更平衡地担任十种角色。
（经理职务的八种类型及相应的关键角色） （四）影响经理职务的因素 环境因素：周围环境的文化、产业部门的性质、竞争、科学技术的发展、工艺类型、组织的年龄和规模的大小等。 职务因素：等级的高低（级别越低，决策的时间幅度越短）；按职能划分的角色专业化（生产、销售、参谋等部门的经理在不同的角色上所花费的时间不同）。 个人因素：人的价值观、个性和风格。 情境因素：包括许多与时间有关的因素，包括周期性的模型、变动-稳定周期、威胁时期、新职务的模型；及社会方面的转变（社会中价值观的转变）。
（五）提高经理工作效率的十个要点 与下属共享信息 自觉克服工作的表面性 在共享信息的基础上由两三个人分担经理职务 尽可能地利用各种职责为组织目标服务 摆脱非必要的工作 , 腾出时间来规划未来 以适应当时具体情况的角色为重点 既要掌握具体情节 , 又要有全局观念 充分认识自己在组织中的影响 处理好各种对组织施加影响的力量的关系 利用管理科学家的知识和才能
年龄结构：不同年龄阶段的成员在心理、经验、精力等方面各有所长，各有所短。老、中、青三结合，就可以取得优势互补的优化结构效应。 专业结构：根据其所领导的主要工作业务范围，尽可能把领导群体的专业结构搭配合理，在总体上形成适应领导工作所需要的内行的班子。 能力结构：大型组织的一把手，必须是通才或帅才；分工负责具体工作的领导者主要应是专才或将才。 职能角色结构：职能角色的搭配属于管理学研究的内容，主要包括直线机构、职能机构、参谋机构、监督机构以及矩阵组织机构的各种领导角色之间的关系。 团队角色结构：被称为 “团队理论之父” 的英国剑桥工业培训研究所的梅雷迪斯·贝尔宾，在 《管理团队——他们为何成功、失败》 等著作中专门研究了领导班子的团队角色及其结构。
（一）团队角色的概念 贝尔宾认为，一个人在一个组织或团队中至少同时具有两种角色：职能角色、团队角色。
（二）协作四要素与个人个性和能力 贝尔宾认为，在现代社会，多数工作需要大家共同完成，这就需要 “协作”。组织协作需要由四个因素构成，即思想、领导、沟通和实干。 一个人不可能在协作的四个方面都具备很强的能力；即使其擅长的同一方面，也会表现出不同的个性风格特征。 在思想素质方面：即使是同样有主意、有智慧者。但风格也不尽相同； 在领导素质方面：虽然都善于决断，敢于拍板，但也会表现出不同的个性风格； 在沟通素质方面，则有外部交流和内部关系建设两种类型之分； 在实干素质方面，有完成任务型和追求完美型两种。
（三）八种团队角色的主要特征 贝尔宾根据个人的个性特征、能力与协作四要素之间的关系，以思想风格、领导风格、沟通风格和实干风格为框架，勾画出八种角色的特征，形成了他的团队角色模型。
（四）帕特·奥力对贝尔宾团队角色理论的解释 美国学者帕特（Pat Oreilly）在 《管理技巧手册》 (1993) 一书中，将贝尔宾的八种团队角色归纳为四类管理风格，并对八种角色的特征做了进一步描述：
（五）贝尔宾团队角色理论的几点启示 领导班子团队搭配应实现集合效应：系统论认为，个体优化 ≠ 整体优化（ 1+1 不一定等于 2 ）。 团队角色搭配比职能角色搭配更关键：一个成功的团队，取决于成员间的有效协作。而一个团队是否能够有效协作、高效率开展工作，关键在于团队角色搭配是否合理。 内部角色与外部角色的关系：在对外协调中“协调人” 和 “智多星” 的作用更适合。而在内部协调中，则应对塑造家、实干家、善后者这三种角色给予更多的重视。 知人善任，用当其才，谋求最佳位置：世上本无垃圾，只有放错了位置的财富。 容人之短 , 才能发挥其人之长：一个人的优点可能正是他的缺点。一个人克服了他的弱点，很可能他原来的长处也就随之消失了。“发扬优点，克服缺点”这句话不完全成立。如果能容人之短，往往可以发挥其人之长。 团队角色的形成与培养：作为领导者应努力开发自己的第二、第三角色，修炼自己，以便适应各种情况。 避免角色重复：一个团队中有两个智多星或监督员，可能低效。 在角色搭配上：要做到强弱互补，谋断结合，思行统一，将相帅配。 性别比例：一般来说，以 8∶2（女）为最佳搭配。
（六）组织的职能角色结构与团队角色结构的关系
选拔是指从一群人中，选出若干能期望胜任特定工作的人。
（一）职业选拔的特征 明确的选拔目的：每一项职业选拔都应该有明确的目的。 客观的选拔标准：本职业岗位所必需的知识、技能、经验和品质是什么等。 固定的方法与程序：任何职业选拔都要通过严格的标准试验、常规实验和标准程序进行。 过程的重复性：对领导者的选拔，通常要经过多次的跟踪试验、观察，并与他在工作和生活中的表现结合起来考察。 选拔的预测性：选拔实际上是对被选拔者将来走上职业岗位工作绩效的一种预测。 职业选拔的历史性、时代性、多层次性：历史性（不同历史时期的职业选拔的标准、技术不同）；时代性（选拔的方法、技术及程序有时代需要的特点）；多层次性（选拔的对象应该是全方位的）。
（二）不同层次领导者的 T·H·C 技能构成 技术技能（Technical Skill）：对与岗位工作有关业务的方法、技术、程序、 手续等事项的熟悉程度。 人事技能（Human Skill）：人事管理技能，是领导管理者能够知人善任、 有效协调人际关系和化解组织冲突，协调各种关系、调动和发挥下属能动性的能力。 判断技能（ConceptualSkill）：决策技能，是指一种综合判断能力。
高层领导、中层领导、基层管理者分别主要需要 T·H·C 技能中的一个方面，其余方面是相对次要的。
（各层次领导者必要技能分析表） （一）领导者能力的一般概念 国外有关领导者能力标准（十二项）：恪尽职守的能力；计划的能力；组织的能力；控制的能力；口头表达的能力；文字表达的能力；把握整体目标的能力；决策的能力；创造的能力；指挥的能力；主动的能力；适应的能力。 巴斯卡特 (V.Packard) 认为管理者必须具备的能力： 保持高度冲劲的能力； 灵活地掌握人际关系的能力； 随机应变的能力； 沟通能力和创新能力； 客观的有效的态度的能力； 乐于组织和执行计划的能力； 培养信心的能力。 我国考虑企业领导者的主要能力指标：进取心；综合分析能力；敏感性； 专业能力 ； 口头表达能力；相容性；自学能力；效率性；谋划能力。
（二）领导者的决策能力及其评价 决策（Decision M aking）的通俗定义就是作出决定的意思。心理学对决策的定义，是强调对于一个缺乏确定性情景的事情的抉择反应。 决策的过程：问题识别；问题诊断；行动方案选择。 不同领导对于风险决策的反应：敢冒风险型领导、怕担风险型领导、中间型领导； 风险性决策中要注意的两种倾向：选择低决策标准（正确检测概率增加，漏报概率减少，同时虚报概率增加）；选择高标准决策（正确概率减少，虚报概率也减少，同时漏报概率增加，正确拒斥增加）。 如何正确对待个体与群体决策中的问题：正确理解方案选择；正确运用反面意见；注意群体决策中的从众现象。
（三）领导者的授权能力 授权就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。授权的步骤： （四）认识和提高领导管理能力的方法 著名的管理学者日本田边经营会社社长田边升一，在《管理人员手册》一书中对管理人员怎样了解自己的能力提出了如下的见解： 是否具有丰富的业务知识。 是否有事业心，是否有与人协作及进行领导和指挥的能力。 是否能简明扼要地下达命令，并充满信心地带领大家把工作进行到底。 是否有足够的计划能力。 是否公平地对下级的工作进行评价。 是否轻视那些虽然工作水平较低，但能认真工作的人。 是否适当地对权限进行分配和规定。 是否有不进行详细调查而草率决定和处理事情的现象。 是否对下级有过于随便的言行。 是否在工作中有同下级发生竞争的现象。 是否乐于接受下级的意见。 是否有充分的时间去计划、准备、安排、调整和掌握工作。 是否创造出下级愿同自己商量个人私事的友好气氛。 是否能与其他部门开展顺利的联系和协调。 是否有上下级之间相互推诿责任的现象。 是否能从大局出发来判断处理问题。 是否有喜欢听奉承谄媚的假话，而不愿意听批评的现象。 是否有凭自己的情绪在很多人面前训斥下级的情况。 是否有健康的体魄、旺盛的活动能力和团结别人的影响力。 是否有经常不断地探索解决工作难题的新方法，以及改进、提高工作的热忱。 是否在决定问题时优柔寡断、浪费时间。 是否有使新参加工作和新调来的人员产生拘束和不知所措的现象。 是否有固执己见和顾面子的现象。 是否有不自觉地泄露企业机密的情况。
同时，田边升一对管理人员如何提高自己能力提出了以下 14 点： 要有提高自己的急切愿望。 目标一旦确定，就要以坚忍不拔的毅力、千方百计地使目标获得成功。 先要想好自己准备干什么，然后进一步具体地考虑准备采取的工作方法，并在自己的头脑中勾画出将要实现的目标。 要经常勉励自己，坚持每天用一定的时间进行自学。 在阅读书报和参加各种会议时，必须养成作好记录的习惯。 认真做好记录是实现有效的自我管理的良好习惯。 每当自己感到疲乏想松口气时，最好给自己安排一项特别任务，以此来克服松懈。 利用一切机会积极主动地去接触各种事物，以发现自己的能力。 在自己思想上要经常保持几个难题。 争取参加各种国家考试，以取得资格。 自卑感是发挥能力的障碍，但是也可以成为提高自己的推动力。 做任何一 件事，开始应将目标定得短一点，以便从小事做起。 计划一旦付诸实施，就要坚持到底。 每做完一件工作后，都要总结一下效果，并为下一步计划做好准备。
评价中心（Assessment Center）于 20 世纪 50 年代,由美国电话电报公司首先提出。属于一种选拔管理人员的方法。 （一）评价中心的原理 评价应根据确实成功的管理行为的特征进行。 需采用多种评价技术。 应使用不同类型的工作模拟技术。 评价人员应当非常熟悉评价工作和具体工作行为，最好具有该工作的经验。 评价人员应该在评价中心受过系统的训练。 评价人员应观察与纪录被评价人员的行为，并将资料在评价人员之间进行交流。 评价人员须进行集体讨论，以统一制定观察与记录行为维度等级的指标，并做出预测。 评价过程需分阶段进行，观察——讨论——最后做出预测。 评价人员要按某个非常清楚的、已定的客观标准进行评价，而不是在被评价人员之间进行比较。 必须使每个评价人员都有机会观察和记录每个被评价人员的行为。 必须做出如果使用被评价者，其管理成功与否的预测。
（二）评价中心应用的技术 面谈：采用标准化的面谈，内容都是事先计划和安排好的。 纸笔测验：临界思维测验、当代事态测验、爱德华兹个人爱好一览表、吉尔福特—马丁顽童因素调查表、观点问卷、健康问卷、奥蒂斯的心理能力自我控制测验、生活态度调查、个人史问卷等。 心理测验：智力测验，各种人格测量（如投射测验与主题统觉测验)，各种操作能力和能力倾向测验等。 情景模拟练习：公文处理练习、无领导的小组讨论试验、过小溪练习、建筑练习和翻越高墙练习等。
（三）对评价中心的评价 评价中心的信度与效度：评价中心对人员选择具有一定的效度；评价中心对鉴别个人目前所需的特殊学习和训练的需要，具有一定的效度。 评价中心的成绩：根据调查分析，凡采取任意提拔方式的，正确性仅为 15%； 经过经理部门提名的为 35% ； 采取经理部门推荐结合评价中心测验的达 76%。 评价中心存在的问题：支持评价中心研究的理论根据仍不完整；评价效度尚有不足之处（性格内向、少言寡语和不善崭露头角的人，不容易得到客观科学的评价）。
（一）领导者与成就需要 麦克利兰认为，人的基本需要有三种：成就需要、权力需要和归属需要。 （二）领导者敏感性的训练 通过敏感性训练，主要是提高管理人员的自我认识和与人相处的能力。
（敏感性训练图） 参加人员由 1—2 位管理人员与 10—15 名受训人员所组成。 参加受训练的人员事先没有被组织起来，是一个无结构的群体，因而具有很大的松散性。 面对这样一个群体，其中每个人都可能会出现紧张、茫然不知所措、沮丧等情绪反应。 于是管理人员要能够感受他人的情绪，及时地引导受训者做出合理的小群体活动。
在这种情景下，可以让管理人员亲自感受到人群关系的各种情绪及管理压力，引导无组织的狭小群体增加互动关系，从中获得有效的领导法则。 （三）领导者交往风格的训练 借助于方格图形评定个人交往风格的图示法，是近年来培训管理人员的比较流行的工具。方格图中的纵横各有两条边线，表示与处理人际关系密切相关的两种性格：
（交往风格类型方格图） 两种性格及其强弱的相互交织和渗透，呈现四种典型的交往风格： 支配欲弱、 马虎随便的人，属于 “支持型”。 支配欲弱、严肃认真的人，属于 “分析型”。 支配欲强、马虎随便的人, 属于 “好事型”。 支配欲强、严肃认真的人，属于 “控制型”。
同时，方格图的每条边又划分 4 等份，以表示性格的强弱程度，使整个方格呈现为 16 个小方格，每一小格表示交往风格的不同类型及强度。 使用方格图进行培训时，组织者把预制的问卷事先发给受训人员，让他们选择熟悉自己的同事或亲友填写，然后由组织者根据问卷的答案进行分析、评分，初步确定受训人在方格图中所处地位（例如属于 A1 或 B4 等）；在训练过程中，再根据受训人员的发言内容、语调习惯和动作姿态等加以修正，做出该人交往风格类型的鉴定。
交往风格类型指个人在处理人际关系中的作风，并不意味着某一种类型一定优于另一种。实际上每一类型都既具有优点，又存在缺点。 （四）领导者组织会议的培训 成功的会议的主要功能是协调。协调就是使组织中的所有人、群体、单位的活动都趋向同步与和谐，以便达到共同的目标及成果。 会议的类型：解决问题会议、信息交流会议、表明态度会议、培训会议。 提高会议有效性的方法与步骤：讲清形势；提出并分析问题；确定会议重点问题；寻求可能的/较理想的解决方案；制定规划/组织实施；评价绩效；跟踪检查。 开好会议需要做的具体工作：作好会前准备及会议的安排；把握会议的进程；掌握组织会议的技巧；获得与会者的积极参与和支持；贯彻执行。
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