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在以前的交流中，我曾经给青年创业者委婉地提醒： 小时靠能力，大时靠管理。大概的意思是说，在创业之初，因为没有别人理解和帮助，只能靠自己起早贪黑，尽最大的努力铺开摊子，个人能不能干决定了初期的创业状态； 但是当一个创业型企业有了几十号人上班时，创业者就成为创始人和主要管理者，事必亲躬的必要性已经大幅下降，接踵而来的问题中，最重要的就是管理。 如果管理不好，很容易出现战略把握、内部管理、对外融资、产品决策等方面的失误。某种程度上讲，管理的程度决定了创业者事业的高度，而管理的水平也决定了创业企业的发展水平。 管理从来不是小事情 阅读马云、刘强东等人的创业故事就会发现，在管理上面吃的亏不比在电子商务方面探索吃的亏少。马云早期创办的海博社生意还挺好，然而到了年底却没有挣钱，原因是被会计卷走了。无独有偶，刘强东在早期的创业过程中也出现过因为财务管理不到位而导致的重大损失。再往前追溯，连不惑之年下海的柳传志们也曾经在财务管理上出过问题，而财务管理仅仅是企业管理的一部分。 在我看到的创业者中，有很多人到了一定阶段就再也不上去了，那是因为个人的管理能力遇到了瓶颈，企业的发展也就相应地遇到了天花板。此时此刻，如果创业者本人不及时进行角色的调整和管理的改进，可能企业就此停下前进的脚步。但在现实中，很多创业者即使已有几十好几百人，依然改不掉事必亲躬的老习惯和不放心手下人的惯性思维，特别是那种在管理上家族化的特点和互联网最难以有效衔接。前段时间有反思当当网为什么一直没有做大，主要还是创始人的思维和管理跟不上，文章说堂堂董事会决定的事项竟然可以在财务总监那里通不过，董事长也毫无办法，因为财务总监是夫人当家。所以，民营企业家冯仑在他的书中写道，对于民营企业而言，做好管理最为重要的一条就是家里的人一个都不能在企业里，可以给钱，但绝对不能让他掺和公司的事儿，也算是过来人的经验之谈吧。如果再看看餐饮连锁企业真功夫，好好的企业，就因为家族的股权之争而派生出种种让人唏嘘不已的景象。 当然家族企业也不能全盘否定，世界上存在许多家族企业。但是老外的家族企业行，而中国的好多家族企业却不行。国外人之间即使父子也是要明明白白算账，从一开始就形成了清晰的股权和财产界限，而所有者和管理层又是高度区分的，很少既当老板又当伙计的管理格局。比如世界上著名的连锁酒店希尔顿，虽然创始人的后代不乏花花公子和败家子，但这并不妨碍经营管理层按照现代企业制度继续很好地管理，以企业源源不断的分红来供希尔顿的后代花天酒地，但却没有出现其后代搞垮企业的情形。 目光再转回互联网企业 互联网企业在成长过程中往往是伴随着经常性的融资和股权的迅速变化——也即常说的估值和“烧钱”。一个十分重要的管理问题便是，谁应该成为未来企业的核心领导，否则很容易出现孩子长大了却跟了别人的姓，典型的像一号店创始人的出局。同时，创始人之间的关系处理也十分要紧，前期几个创始人可以一起打天下，大秤分金银，但是企业发展到一定程度，只能有一个领袖，就像阿里巴巴，只能由马云去抛头露面和发声，而不是其他人；京东也不会让其他人随随便便代替刘强东走向前台。前期创业的时候，大家可能一人一份子，股权是平均的，但企业做大的时候就必须选出老大并以股份的差异化体现这种地位。同时，要给创始人的退出做好准备，能好好的合伙干，也能心平气和地散。中国合伙人最大的问题是，高高兴兴而来，反目为仇而去，这个教训是一定要吸取的。 当然，最重要的管理变化就是创始人必须从一个具体的干事者变为一个指挥官，要懂得放权，懂得如何取分配股权和企业的利润，留住人才，懂得如何平衡公司的长期和短期发展目标，懂得平衡企业各个部门之间的关系，这些都是需要智慧的。 管理是一门实践的学问 没有谁是天生的管理者 只有在管理的实践中才能形成管理的经验和认知 出现了管理的问题不可怕，只要能够汲取教训，就会让以后的管理更加科学有效。现在还有大量的创业者在一路打拼中逐渐成长，但是相当多在前期是一个人的奋斗，角色定位将很快在管理企业的新定位面前出现种种不适，那种依旧意气用事、依旧称兄道弟、依旧一团和气的状态是不可能持续的，必须学会管理，这个过程没有谁可以替代，只能自己一步一步探索。 （手机语音写于二〇一九年五月十九日） |
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