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对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要一点就是：结果只存在于企业的外部。 ——彼得﹒德鲁克 经营企业不能只看到的自己取得的成绩，需要眼睛向外，需要时刻保持敬畏之心：敬畏市场、敬畏客户，需要时刻考虑如何满足市场和客户需求的产品或服务，如何使客户愿意为我们的产品或服务付费。 为客户创造价值，也就是企业存在的价值。企业的结果由外因和内因构成，外因是了解顾客，创造顾客需求，对内是降低成本，用更低的成本创造更大的价值。 用更低的投入产生更大的产出，是任何企业都需要不断关注的目标，精益管理就是实现这一目标的重要途径。 企业管理中，存在各种管理的浪费，常见的有战略失误、过度管理、组织冗余、生产浪费、质量浪费、推诿扯皮、分工过细、各种报表、等等，这些都是造成企业管理效率降低的主要原因。身在其中之人，要不逐渐习惯这种管理方式，要不就只能看到问题而没有解决方案。 精益管理，就是解决企业中各种浪费的主要良方。从战略规划、组织管控、运营优化、员工激励等方面实现企业的精益化管理，建立战略规划、战略执行和执行评估的闭环体系，建立支撑该体系运行的组织能力。 战略执行是核心，组织能力是基础：二者是相辅相成，互为支撑的。没有明确的战略和执行路径，员工工作就没有目标，员工也就没有长远规划；没有同战略相适应的组织能力，战略规划就是“鬼话”，路径也就不能执行，战略也就不能达成。 精益化管理，就是要推进这两个方面的全面提升。战略管理闭环，是保证公司做正确的事和正确的做事；组织能力建设是基础，是保障有正确做事的员工。 <1> 战略运营精益化 战略及运营管理的精益化是提高企业效益的途径，也是企业参与市场竞争的需要，因为企业最终的竞争就是效率的竞争，就是用更低的成本来创造更多的产出。实现战略及运营管理的精益化，需要按照企业价值链体系，全面建立各项业务工作的数字化，减少核算单元，让每个单元都可以明确的算账，可以体现出每一位员工的工作贡献。 1）战略规划精益化：利用IBM的业务领先模型（BLM）科学地制定企业的战略。战略大致正确，也需要建立在科学的规划体系之上，而不是“拍脑袋的战略”。根据BLM模型，战略规划需要从以下几个方面进行精益化： ——战略意图：是战略思考的起点，是对“我们的事业是什么的”深入思考，基于此设立一组相应的具体的战略目标。 ——市场洞察：就是外部市场环境分析，目的是清晰的知道企业未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解市场和客户正在发生着什么变化，以及对企业未来的影响。 ——创新聚焦：任何企业都要具备创新精神，创新不只是结果，更重要的是过程，只有不断的保持创新，才能保持高昂的企业活力。同时，创新意识的培养，也利于加强企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。抱怨员工没有积极性和主动性的企业，往往是机制上抑制了员工的创新精神。 ——业务设计：基于企业能力和资源，创造可持续的业务机会，可以是新的业务方向、也可以是新的行业突破、更可以是新的业务模式。好的业务设计需要回答两个问题：新的业务现有能力是否支持；如果不具备，能否获得或者建立所需要的能力。 ——关键任务：承接战略落地的关键任务，事项聚焦，重点突出，责任明确，时间确定，才能保证任务落实，战略也就能够实现。 ——氛围与文化：不同的企业有不同的管理风格，有家长式、温和式、集权式和授权式，不管采用什么方式，能够激发员工的积极性就是最好的方式。对管理者来说，有一点必须明白，管理者的表率作用对文化的形成至关重要，同时管理者要为员工可以安心工作的环境。 2）运营管理精益化：运营体系是战略执行体系，根据战略目标和关键任务，通过各项职能的配合，达成战略目标。实际情况是运营的粗放管理，造成各职能模块各自为政，部门墙越筑越高，高墙内的员工眼睛只能向上看，不能向外看了：领导第一、客户第二，领导满意第一，客户满意第二。 运营的精益化，重要的就是建立“客户”意识，推行“客户”导向，资源向为直接客户创造价值的一线倾斜。只有具备了这样的意识，建立了这样的机制，企业的部门墙才会降低，员工的眼睛才能看出来。 ——运营核心价值链：市场营销、技术研发、产品开发、物料供应、生产制造、交付服务，这是企业的主价值链，是直接为客户创造价值的链条。 精益化的核心是建立内部交易机制，划小核算单元，建立独立核算中心和责任中心，按照成本中心和利润中心的定位，明确每个单元的收入和支出，将管理变细，可以评估出每个人的价值创造。 划小核算单元有利于发现人员的冗余，有利于发现业务运行的问题，有利于明确问题责任和问题的解决，有利于减少管理的浪费，有利于减少大锅饭激发积极性。 ——运营支持价值链：财务、人力、行政、信息、法务、审计是企业的辅助价值链体系，是支撑核心价值链运行，建立企业和外部联系的价值链体系，是间接为客户创造价值的链条。 精益化的核心是建立内部客户服务机制，按照成本中心建立核算体系，明确各单元投入和产出的计量方式，减少不能为主价值链创造价值的工作，减少不必要的行政指挥工作，减少管理人员的数量，减少职能管理部门数量。 <2> 组织管理精益化 行军打仗，为什么有的队伍见到敌人就跑，毫无斗志，为什么有的队伍就斗志昂扬，敢于亮剑？原因就在于组织管理不同，组织管理松散的队伍，不打仗没有问题，一打仗就散，因为没有人真心出力；组织管理精良的队伍，信念坚定，知道为什么打仗，知道打仗的价值，所以就团结。 企业组织也是如此，管理松散的企业，混日子的员工多，到关键时刻找不到可用的员工；管理精益的企业，员工精干高效，干实事的多，指挥的少，企业什么时候需要随时可以顶上。 所以，组织精益管理的核心在于“精简结构”、“精兵强将”和“员工激励”。 1）组织结构精益化：按照价值链流程设置组织结构，建立流程型组织结构，是组织结构实现精益化的关键。部门越来越多、岗位越设越多、人员越来越多是很多公司都会遇到的问题，而且时间越长越难解决，解决方案是什么呢？就是组织精益化，主要从以下几个方面着手： ——组织结构扁平化：组织层级减少，坚决执行从基层员工到总经理不能超过4级的原则，根据企业规模不同，可以选择3级或4级的模式，超过4级后，基层员工汇报和业务协调的关系数就会成倍的增加，管理成本就会随之大幅度增加。 ——部门职责明晰化：部门是根据公司战略和企业主价值链设置的形式某项或某几项职能的单元，是根据主价值链的运行要求进行协作，各个部门应该承担相应的使命和职责，需要明晰下来，这样才能利于部门之间的协作。 很多部门之间的推诿扯皮，源头实际上就是在于职责定义的不清晰，存在比较多的灰色地带，同时还缺乏灰色地带的解决机制，也就造成了很多公司形成了不同的解决方案：开会，协调问题一起商量解决；领导决定，遇到推诿领导出面解决，给出解决方案；等待，等着最终着急的部门或员工来自己处理。 ——岗位设置标准化：岗位是组织的基础，也是企业效率发挥的关键，岗位设置有两个维度：一个是岗位设置，一个是岗位序列，也就是说任何一个岗位都有一个发展序列，因为任何一个岗位，都有新来者、也有熟练者、也有专家，他们实际上承担了这个岗位不同的职责。所以，在设置岗位时，一定要同步设置好岗位序列，只有岗位，没有序列，提拔的管理人员就会增加。 ——岗位协作直接化：根据价值链的要求，业务直接沟通是最有效的方式，岗位的上级领导的定位实际上是监督指导。很多企业流程上设置了很多审核、审批，实际上就是在分担责任，说实话，越往上的上级领导，批得时候大概率都是盲批了。 2）员工编制精益化：岗位和职责确定以后，其实就是定编制，也就是每个岗位该放置多少员工，基础是工作分析，核心是团队结构。严格来说，一个团队不可能都是“孙悟空”，也不可能都是“猪八戒”，而应该是不同能力人员的组合，有规划的人、有执行的人、有挑重担的人、也有做基础工作的人，这样的梯队才是合理的梯队。所以，员工编制的精益化管理，可从以下几个方面着手： ——工作分析：从工作任务、任务频次、工作成果、工作量、汇报关系、协作关系等几个方面入手，对岗位的工作进行分析，确定工作负荷和工作量的大小，工作任务是否合理等，最终确定岗位是否需要保留、岗位人员数量是否合理、岗位的梯队该如何设计等。 ——人岗匹配：建立岗位的任职资格和能力素质模型，建立测评体系，不断提升员工的胜任力，才能逐步实现“精兵强将”的目的。 ——强化团队协作：团队团结、才能达成团队协作。企业中很多的推诿扯皮实际上是有沟通不畅、个人关系不好等原因造成的。所以，一个团队，团结没有隔阂可以大幅度降低管理成本。 |
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