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随着企业的发展与管理升级，越来越多的企业将注意力从“我们的战略是什么？”转移到“我们的战略如何落地执行？”这一新的挑战，虽然我们给予这些企业不同程度和多视角的战略剖析和解答，甚至上升到“完整解决方案”，但从来没有脱离过一些最为本质的关键要素：明晰、沟通、资源、激励与管控。 战略的本质是企业基于时间轴对未来目标达成路径做选择、配资源的过程，有趣的是，我们接触的很多世界500强或是一些名不见经传的企业高层和核心团队都认为自己的公司没有战略，主要理由是：对外部环境和企业自身的不了解，或是没有充分和自信的理由相信，某种决策或选择就是企业应该追寻的未来。但任何企业只要存在，用时间证明其市场竞争力和存在价值，都是拥有自己特有的商业智慧和竞争力基因的，都是拥有自身的独特商业模式或竞争战略的，这些对企业至关重要“战略元素”，被纷繁复杂的内外环境和团队自己所构建的管理系统和事无巨细的信息所淹没，留在企业核心团队心中的只有管理的当下，而丢失了企业发展的未来。迷失了战略，谈何执行，依据系统战略框架与逻辑，明晰企业战略发展方向和重点，成为有效战略执行的大前提。 战略落地执行，这个“地”应该是企业最基本的管理元素--员工。当你能够用一句“做大做强”概括你的核心战略，或用一页纸完成的一份年终战略布局，甚至聘请一家顶尖战略规划公司完成一份300页的战略咨询报告，你所面临的另外一大挑战是如何让企业各层级的员工能够“读懂战略”。我们常常会访谈企业的核心团队和普通员工，当他们被问及“公司的战略是什么？”这样公认至关重要而又被大家看做是“高高在上”、“虚无缥缈”的问题时，大部分人要么支吾不语，要么将答案寄托在企业的几位核心人物身上-董事长、CEO、战略副总。究其根本，是在一个看似普通的管理环节出了问题--“沟通”。战略沟通是需要语言和渠道给予保障的，看看我们的战略分析与规划，要么语言过于精炼，引发团队无限遐想和猜测，要么过于专业与深奥，让团队看不懂。沟通方式除了报告、会议还是报告和会议，如何让战略能够接地气，让不同层级的员工能够接触到并能“读懂”公司战略，成为战略落地执行所面临的首要问题。可见，应用简明、统一的语言沟通公司战略，建立多元化的战略沟通渠道，成为不同层级人员理解与共识战略，并将战略转化为行动的核心驱动。 现代企业在竞争战略拟订过程中，是否为团队配置充沛的资源，以保证获取相对竞争优势，成为公司战略能否得以有效执行的重要资源保障。我们常常向企业资源配置部门提出挑战性问题：公司和部门预算是否与战略对接，是否实施了战略牵引下的预算管理？简单检验一下：公司和各相关部门是否能在自己预算表上画一条线，线上是支撑公司中长期发展策略的战略性预算，线下是确保公司和部门基本运行的经营性预算。大部分企业团队给予答案是“这条线是非常模糊的或者是根本不存在的”，公司和部门的战略目标不清晰，何谈战略与预算的有效对接。第二个问题：如何识别和发展战略岗位和人才？我们得到的答案往往是这些岗位和人才的“过去式”，关注：学历、职级、经验、专业等，而忽略了面对企业未来发展战略所需要的“未来式”知识、经验和技能。这些企业资源与发展战略的错配，形成了战略落地执行的另一重要阻碍。 战略落地执行的效率和效果是由团队执行力来影响和驱动，执行力来源的两个重要方面：一项是公司不同层级管理团队由上而下的推动力，这种力量所产生的执行力带有一定的“被动”的色彩，在员工方常会听到“我主管要我这么干的”，潜台词是“这是我上级主管的要求，我不得不去执行”；另外一项来源恰恰能从根本上激发团队的“主动执行力”，那就是激励。我们接触的众多企业在激发团队这一主动执行力上往往是大打折扣。首先，激励对象选择不准，难点在于很难识别组织内部哪些团队和个人为公司的战略达成创造了更大价值，并且将价值创造的成果与团队和员工的激励对接；其次，完成哪些工作应该给予激励界定不清晰，更多地是在关注职位说明书中的“本职工作”，而对于团队和员工为公司战略达成所付出的额外努力和工作成果，反而是视而不见，激励在价值引导上发生了与战略的严重偏离，无法保证团队和员工为共同的战略目标去主动采取行动，进而推进战略目标的最终达成。 通过对全球战略执行明星企业的长期跟踪、调研与分析，它们除了在战略、组织、人员和资源等领域特别出色之外，另外一个不可或缺的战略执行核心要素是“管控”。以公司的战略分析与规划为起点，战略分解与协同为核心驱动，配套战略财务与人力资源，实施高效战略沟通与最佳实践分享，成为这一战略管控体系的核心。战略管控的核心载体是公司的“会议系统”，基于不同时间周期，回顾过去、规划未来的重要节点，实施公司战略在不同管理层级的分级管理，回顾战略执行中的所发生的偏差，挖掘根本原因、提出有效战略执行纠偏行动并委派人员跟进落实，实现对战略落地执行要素的可视化管理。 为了更为有效推动企业战略的落地执行，结合全球和中国企业战略落地执行最佳实践，提供以下7步战略落地框架，供大家实践应用参考。 第1步：选择应用战略分析框架和工具，实施战略规划。重点关注宏观、中观与微观外部环境因素及其发展趋势、影响，企业内部、外部能力与有形、无形资源配置现状，核心竞争因素，企业价值链与价值竞争，商业模式与竞争策略组合等领域。完成企业未来短期、中期和长期发展目标与战略路径设定，完成公司、业务和职能战略规划，结合不同层级战略目标配置资源，并对前期战略假设进行检验与优化。结合不同行业与企业背景，充分考虑企业发展阶段与管理成熟度，定制化选择战略分析框架与工具，实施战略分析与规划，例如：当企业处于传统行业价值链，本应关注价值链分析、重点突出价值争夺和转移，但伴随新的商业模式的出现，结合商业模式研究，会形成对传统价值链的重组甚至是颠覆，这就要求在设计企业价值链分析的同时，也要融合商业模式创新与优化分析，以弥补传统价值链分析的不足。 第2步：结合多视角战略梳理，完成战略解读与描述。结合公司战略规划，从财务增长与效率、客户分级与分类、产品与服务组合、市场定位与竞争策略、核心运营战略主题与主线、组织/IT/人员配套视角，对公司各层级战略进行深度解读，逻辑梳理与清晰描述。完成从公司财务增长目标设置，市场与客户定位，产品与服务组合，核心运营战略主线支撑，到组织/IT/人员配套，财务资源匹配投入的战略梳理与资源匹配的全过程管理。不同战略视角，提供了不同战略假设、战略检验与战略结论的机会，有效组合不同视角中的战略要素，更有利于形成新的竞争组合，提升竞争力并保持可持续性。 第3步：实现战略分解与组织、岗位、人员的战略协同。依据公司战略规划、目标、路径、资源和能力匹配，将公司战略目标分解到下属所有业务单位、职能部门和核心岗位，将公司战略贯穿于所有组织和人员，确保公司战略在新的组织形态与管控模式中得以有效落地实施，建立明晰的、分层级的战略管理责任制，实现公司战略目标的上下一致与在组织内外的横向协同，将战略落地执行落实到组织的最基础单位-岗位和员工，推动人员战略执行目标的协同一致。 第4步：资源、能力与公司战略匹配分析。伴随着公司战略目标的层层分解，同步实施不同管理层级资源和能力与战略目标达成的匹配分析，发现资源配置上的低效、不足与缺失，优先保证战略性资源配置，为战略执行提供可持续性动力源泉。将中长期的战略目标，借助目标的逐年分解，对接经营计划与预算管理，实现战略上的中长期视角与短周期资源、能力匹配上的长期与短期平衡。 第5步：配套绩效、薪酬与激励管理。从组织、人员绩效角度完成从绩效计划、绩效沟通、回顾与评价、结果衍生应用的闭环管理，识别战略性岗位和人才，配套有竞争力的薪酬体系，挖掘团队和人员的激励因子，完成激励目标的设置与跟踪管理，实现对战略执行团队与个人的有效激励，推进“主动战略执行”。 第6步：保证战略传达与沟通。以灵活多样的方式保证战略沟通的丰富与有效，确保沟通内容清晰明了，沟通渠道丰富、畅通，沟通时间系统、有序，在组织内部和外部实现高效战略沟通，是团队和员工了解战略和执行战略的充分保障。在不同时间节点，采取不同形式和内容的战略沟通，如：培训、研讨会、回顾会、工作例会、互联网、微信平台、宣传专栏等，将相对严谨、枯燥、系统和逻辑的战略，以更为有效的路径传达给员工，促进战略理解与共识，提升战略执行效率。 第7步：战略分析、回顾与纠偏，实现战略闭环管理。借助战略管控体系搭建，依托信息化平台，定期实施公司及下属单位、部门的战略分析、回顾与纠偏行动，实现对战略的闭环管理。以战略为牵引，对接公司现有管理体系，促进战略与运营的有效结合，促进公司战略的真正落地执行。 |
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