带队伍选对人用对人管对人作为一个管理者，应该像一个足球教练一样，在招聘阶段选好人，并把这些人才安排在适当的位置，让他们在一定的规章制度下去发挥自己的才能，给他们一个清晰的目标并适时激励他们，同时，作为一个管理者要树立一个强有力的形象，以坚定的态度、言出必行的办事作风去处理各项工作。只有这样“强将”式的管理者，才能让自己手下无“弱兵”。 合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质 企业之间的竞争说到底是人才的竞争，人才是企业最重要的资源，哪个企业能吸收并聚集优秀人才，就会获得竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。要想吸引、留住人才，管理者必须懂得识才和使用人才，让人才在各自的领域内发挥最大的潜能，这才是成功的关键。 选人才事业兴，选奴才事业衰 人才和奴才，虽然在字面上都带有一个“才”，但在本质上却有着很大差异。前者有才，后者也有“才”，只不过后者之“才”是歪才罢了。问题是，萝卜白菜，各有所爱，有的管理者喜欢用人才，有的领导者喜欢用奴才，毕竟是现实生活中一个不争的事实。这是为什么？有人简单地概括为八个字：人才难用，奴才好用。 这话是有一定道理的。在一些单位里，有用的人才被闲置不用，而没用的奴才却被委以重任，“掌门人”往往振振有词，美其名曰“不拘一格用人才”。究竟是选张三还是选李四心里早有主张，只是心照不宣罢了。某些人就是喜欢奴才，奴才听话、顺从和好用，可以不厌其烦地跑前跑后，并且还有领会意图、投其所好、逆来顺受、阿谀奉承等一大堆“优点”，如果再加上连着裙带和沾点贿赂之类的微妙关系，那就是“密不可言”了，用来“辅佐”，夫复何求？在这样的管理者眼里，人才与奴才一比显然没了“长处”，靠边站也就不足为奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一层，则是用人机制不合理。 “楚王好细腰，宫中多饿死。”有人喜欢奴才，有人就当奴才，这是奴才能够生存的环境所产生的因果关系。熊老师个人号（inte6198110）试想，如果没有人喜欢奴才世界上怎么会有奴才！可怕的是，选用奴才的结果，只能是更加恶化用人环境，把事业搞得越来越糟。 在市场经济条件下，一切竞争归根到底是人才的竞争，重用人才，不用奴才，我们的事业才能立于不败之地。 美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手，其用人的特点是，选人才不选奴才。 小沃森自小生活在其父老沃森身边，耳濡目染，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是一个极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。 有位“未来需求部”经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。有一天，他闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差使丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？” 小沃森的脾气相当暴躁，但面对故意找碴的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的好友，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。 后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌的成功之路。 小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，恰恰是管理者的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。” 选人才事业兴，选奴才事业衰。管理者一定要对这一问题有一个充分的认识，千万不能有妇人之仁，毕竟企业发展靠的是人才，而不是奴才！ |
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