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（按）2003年曾参与编写上海实业交通电器有限公司企业文化的书籍。现陆续刊出当初编撰的若干优秀案例，有些观点，现在还是有用的。
【周总叙述】 1988年对上海交通电器厂来说是一个难忘之年。那年４月，经过党政协调，设计和实施了具体的改革方案。首先就改革组织机构，行政系统由原来的30个科室削减为18个科室。同年，11月1日企业与上海实业合资，而后又大刀阔斧将管理机构精简为八部一室。职工十分之一离岗，干部减少了100多名。配合企业的“大变革”，我们提出了“能上能下、能进能出、能高能低”的“三能”用人制度。 我们基于这样的理念：人才使用要不拘一格，让每个人按照自己的特长来提升自己。社会上有一种误解和误区，似乎只有当领导干部才有出息。而我就是要创造一个多途径发展的成材之路。在我们的企业，不论是技术专业还是管理专业，只要业绩突出，同时都有发展前途，都有一样的优厚待遇。如：有个设计师，名叫顾闻，时年42岁，从原轻工研究院招聘进来，是个专业技术人员，在技术上很有权威性，而这个部门正需要有一名主管人员，曾经想考虑安排他做科级管理者。但实践下来，他只是对技术感兴趣，而不善于管理，不适合做管理者，他自己也表示不想做管理干部。于是，就聘他为高级设计师，结果干得很顺当。今年公司安排他到德国西门子培训开发技能。另一位科技人员，朱明华，35岁，工程技术大学毕业，设计师，从事电设计。两次评为集团系统的科技之星，后备干部曾推荐到他，想安排到公司技术管理部门工作，但后来经实践考察，他性格内向，也不善于与人接触，最后就聘任他为高级电气设计师。此类例子枚不胜举。他们的待遇并不比当科长的低，他们很安心工作，很有成绩。同时，我们的用人政策是：不唯学历重在实际表现和能力。如有一同济大学计算机专业的研究生，1998年进公司，搞设备设计。实际考察下来，他虽有学历但无能力，缺乏相融性。于是，就请他离开公司，终止劳动关系。 对于那些学历不高、但能努力自学成才、在实践中增长才干的人才，我们则把他们放到合适的岗位上进行锻炼。试验室工程师徐有刚，文化程度不高，1965年就进厂，技校毕业。他非常聪明，自学成才，知识面广而且动手能力很强，擅长电子测试。公司的电子测试设备，包括电子测试题目，都是由他负责。90年代破格提拔他为工程师。前几年曾想聘他为高级设计师，放到设计岗位，但他感到自己适宜搞钻机，对产品熟悉，还是搞老本行。于是，去年聘他为主任工程师，是公司关键岗位的核心人物，工资津贴提升500元。质保部计量室59岁的王小龙，虽然中学毕业，但是他勤于钻研、锐意进取，在公司是有数一数二、不可缺少的精密仪器测量专家，且是公司唯一的高级技师，现在待遇相当于公司的科级干部。前些天他曾对我说，他新近研究出了一项精测电器技术，正准备申请专利。由于企业历史原因，总体人员富裕，公司早就开始实施提前三年内部退休的制度。但王子龙作为特批，继续留在岗位工作。IDC的顾忠平，大专毕业。1994年从无线电厂招聘进来。现在电子室搞软件设计。由于动手能力强，聘他为高级设计师，而后，又安排他到德国西门子参加20天的专业培训，现在是能挑大梁的角色。 实行“三能”用人之道，关键在于奖罚分明。平时，我们十分注重人才的考核，对那些工作业绩突出，且有潜在能力的干部，就放到重要岗位上压担子。去年共提拔10名中青年干部，其中有4位35岁以下的青年干部，二位科级提为部经理，二位新聘为科长。去年，我们对青年干部中脱颖而出的好苗子，开辟了一条新路子，在关键岗位上设立主任科员和主任工程师，聘任了57名主任科员（主任工程师），其中大部分是青年干部，让他们承担一定的工作责任，提升他们独挡一面的能力，同时给予岗位津贴，提高待遇，激励他们在岗位作出贡献。对于一些老同志，在历史上曾起过作用而今因现代知识的缺乏和管理观念的不适应，为了企业的发展而必须离开岗位的，我们就必须妥善安排好他们，并且在待遇上要适当予以照顾。共产党人要以唯物历史观处理问题、善于待人。 以前我们企业人员虽多但紧缺人才又十分不足。因此，我们实施的战略是：控制总量、结构调整。所以15年来，企业规模销售增长== 倍，但人员总量仅增长---。总体队伍素质得到大幅度提高，并培养出一批能独担一面的总经理人才，还向外输送了2名处级干部和4家合资公司的部门经理人才——名。
【周总叙述】 1988年对上海交通电器厂来说是一个难忘之年。那年４月，经过党政协调，设计和实施了具体的改革方案。首先就改革组织机构，行政系统由原来的30个科室削减为18个科室。同年，11月1日企业与上海实业合资，而后又大刀阔斧将管理机构精简为八部一室。职工十分之一离岗，干部减少了100多名。配合企业的“大变革”，我们提出了“能上能下、能进能出、能高能低”的“三能”用人制度。 我们基于这样的理念：人才使用要不拘一格，让每个人按照自己的特长来提升自己。社会上有一种误解和误区，似乎只有当领导干部才有出息。而我就是要创造一个多途径发展的成材之路。在我们的企业，不论是技术专业还是管理专业，只要业绩突出，同时都有发展前途，都有一样的优厚待遇。如：有个设计师，名叫顾闻，时年42岁，从原轻工研究院招聘进来，是个专业技术人员，在技术上很有权威性，而这个部门正需要有一名主管人员，曾经想考虑安排他做科级管理者。但实践下来，他只是对技术感兴趣，而不善于管理，不适合做管理者，他自己也表示不想做管理干部。于是，就聘他为高级设计师，结果干得很顺当。今年公司安排他到德国西门子培训开发技能。另一位科技人员，朱明华，35岁，工程技术大学毕业，设计师，从事电设计。两次评为集团系统的科技之星，后备干部曾推荐到他，想安排到公司技术管理部门工作，但后来经实践考察，他性格内向，也不善于与人接触，最后就聘任他为高级电气设计师。此类例子枚不胜举。他们的待遇并不比当科长的低，他们很安心工作，很有成绩。同时，我们的用人政策是：不唯学历重在实际表现和能力。如有一同济大学计算机专业的研究生，1998年进公司，搞设备设计。实际考察下来，他虽有学历但无能力，缺乏相融性。于是，就请他离开公司，终止劳动关系。 对于那些学历不高、但能努力自学成才、在实践中增长才干的人才，我们则把他们放到合适的岗位上进行锻炼。试验室工程师徐有刚，文化程度不高，1965年就进厂，技校毕业。他非常聪明，自学成才，知识面广而且动手能力很强，擅长电子测试。公司的电子测试设备，包括电子测试题目，都是由他负责。90年代破格提拔他为工程师。前几年曾想聘他为高级设计师，放到设计岗位，但他感到自己适宜搞钻机，对产品熟悉，还是搞老本行。于是，去年聘他为主任工程师，是公司关键岗位的核心人物，工资津贴提升500元。质保部计量室59岁的王小龙，虽然中学毕业，但是他勤于钻研、锐意进取，在公司是有数一数二、不可缺少的精密仪器测量专家，且是公司唯一的高级技师，现在待遇相当于公司的科级干部。前些天他曾对我说，他新近研究出了一项精测电器技术，正准备申请专利。由于企业历史原因，总体人员富裕，公司早就开始实施提前三年内部退休的制度。但王子龙作为特批，继续留在岗位工作。IDC的顾忠平，大专毕业。1994年从无线电厂招聘进来。现在电子室搞软件设计。由于动手能力强，聘他为高级设计师，而后，又安排他到德国西门子参加20天的专业培训，现在是能挑大梁的角色。 实行“三能”用人之道，关键在于奖罚分明。平时，我们十分注重人才的考核，对那些工作业绩突出，且有潜在能力的干部，就放到重要岗位上压担子。去年共提拔10名中青年干部，其中有4位35岁以下的青年干部，二位科级提为部经理，二位新聘为科长。去年，我们对青年干部中脱颖而出的好苗子，开辟了一条新路子，在关键岗位上设立主任科员和主任工程师，聘任了57名主任科员（主任工程师），其中大部分是青年干部，让他们承担一定的工作责任，提升他们独挡一面的能力，同时给予岗位津贴，提高待遇，激励他们在岗位作出贡献。对于一些老同志，在历史上曾起过作用而今因现代知识的缺乏和管理观念的不适应，为了企业的发展而必须离开岗位的，我们就必须妥善安排好他们，并且在待遇上要适当予以照顾。共产党人要以唯物历史观处理问题、善于待人。 以前我们企业人员虽多但紧缺人才又十分不足。因此，我们实施的战略是：控制总量、结构调整。所以15年来，企业规模销售增长== 倍，但人员总量仅增长---。总体队伍素质得到大幅度提高，并培养出一批能独担一面的总经理人才，还向外输送了2名处级干部和4家合资公司的部门经理人才——名。
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