To B增长的根源还是To C

话题正式开始讨论

我们先解决 “为什么” 的问题

漏斗模型是运营中常用的一种数据化运营的手段，通过分解To C和To B的漏斗，我们发现To B产品和To C产品最终都需要指向产品的使用者。

To B的产品用户关注更多的是效率、功能性，但是它仍然需要重视。但需要注意的是，To B产品还需要通过用户的验证和使用真正产生价值，提高企业的效率，是个“双漏斗”的运营行为。

To B产品可能还需要配套的服务体系支撑，但具体指向用户时，我觉得跟To B的产品运营没有太多差别。

举两种不同类型公司的营收，看能不能总结出什么。这张图是两个企业16年，17年，18年的营收情况，共性就是两个企业都是A股上市公司。不同点就是两家企业的营收规模和增长规模都不同，针对的用户群体也不同。

这个也不是绝对的，但是至少大部分To B，To C的企业都存在这样的现状。这其中也包括一些零售企业，虽然其产品是To消费者的，但其经营模式还是To B。这也是为什么现在在企业数字化领域，大多企业都在数字化营销的问题，都是想解决如何To C的问题。

总结来看，很多To B企业都在解决增长问题，营收增长、客户增长、利润增长。或者换一个维度，很多To B企业IPO之路相对较为漫长。就是没有让资本看到企业本身增长的曲线。所以增长乏力是To B企业面临的困境。

为什么To C的互联网公司可以做到指数级别的增长，其核心就是用户指数级别的增长，当用户增长到一定规模后，其存量用户产生的价值，已经把用户获取的边际成本降低到基本趋于零了（割韭菜理论，To B企业想想我们有割韭菜的实力吗？）

放几组数据：

2020财年第一季度（2019年4月到6月），阿里巴巴中国零售平台的移动活跃用户达到7.55亿，单季增长达到3400万。这是其过去八个季度实现平均超过2600万的用户增长。

京东公布集团第二季度及半年度业绩报告，报告显示截至2020年6月30日，京东在过去12个月年度活跃购买用户数量达到4.174亿，单季度净增3000万，以同比29.9%的增速创下11个季度新高。

拼多多发布了2020财年Q2财务报告，2020年第二季度月活跃用户数5.688亿，同比增长55%。

今天我们的话题“To B增长的根源还是To C”，但是要解决To B企业增长乏力的困境，就需要以上四个问题。

1、商业模式

其核心还是商业模式，其商业模式是否具备指数级别增长的条件。就比如，滴滴用“共享经济模式”解决了用户打车难的问题。就比如产业互联网领域的独角兽找钢网用“平台模式”解决上下游资源对接的问题。To b企业也要有自己的独特的“一剑封喉”的商业模式。才能快速解决增长问题。

2、运营方式

运营方式要有一些转变。To B企业最常用的运营方式就是市场，销售，渠道这三板斧。但问题就在于在互联网时代，消费群体的消费方式在改变。所以整个运营的方式也需要转变，要通过多维的运营方式来重构运营模式

3、思维

思维转变，To B过程别忘了To C，杨飞《流量池》不仅ToC的企业要看，To B的企业也要看，而且要做的比To c企业还要好，你才能让一个决策链条很长的客户，感受到你的价值

4、组织模式

组织模式也需要转变，不仅要改变组织内部人的To C思维，也要在产品，服务中加入更多C的理念

以产品和客户的价值交互为核心，形成以SaaS为支撑，最终实现产品价值和用户价值最短。这是一套基本的To b的SaaS化运营的逻辑。基本逻辑是没有问题的，也是非常正确的。

但往往这个过程中我们就忽略了C的价值。C的口碑、C的权益、C的传播。我们To B的企业也是往往把客户的价值就等同于用户的价值。原因有很多，这里我就不一一展开了，有机会再交流。忽略C的价值，这就会造成一个很严重的问题，SaaS的复购费率很低。

我觉得绝大部分产品是既需要To B运营，又需要To C运营，大家只是侧重和切入的角度不同，用户群体可能有所不同。

刚才已经提到过，To B运营常用的手段就是“市场、销售、渠道”这“三板斧”解决从客户线索到成交的问题。这个对于To B企业来说，必不可少。但对于To B企业解决如何运营好B里面的c，现在看来也尤为重要。所以研究怎么从拉新到传播的这个AARRR模型，就尤为重要。今天这个AARRR模型就不展开讲了，这个话题又可以讲一天一夜了。

举个例子，阿里的钉钉，腾讯的企业微信是解决企业内部的工作效率，按照我们普世的理解其运营对象就是企业客户。但是仔细分析下来，钉钉和企业微信产品的使用对象又是企业内部不同角色的普通用户，并且只有普通用户使用的频次越高越深度，才会体现出这两款产品的价值。

当企业内部有更多角色的普通用户来使用这两款产品的时候，才会让产品当初设定的提高企业内沟通效率越凸显。这和前面的那个漏斗模型的逻辑就相互呼应了。

要解决tob企业增长的问题，首先就要解决你的商业模式问题。你到底解决了什么痛点，为什么是你能解决？别人解决不了？你的核心竞争力是什么？

可能有人要问了，这和今天的话题有什么关系。在我看来关系大了去，To B增长的根源是要解决To C的的问题。但是To B增长的核心就是商业模式的逻辑要对。当然前置条件是你自身够硬。否则你拿什么去To C的呢？

这个问题我发现很多To b企业都存在这个问题，尤其是SaaS型的企业，商业模式不做改变。SaaS型企业永远都是云服务商的炮灰。

这个很关键，To C的企业，用户就是上帝，To C的企业都在想尽办法了解C，了解他想要什么，了解他们的需求是什么？

今天我们To B的企业，又去认知想过这个这个问题吗？你的产品和服务的使用者到底想要什么？他们的实际的痛点到底是什么？你有从你的产品和服务的实际使用者的角度去思考过吗？

我们To B的人，更容易从我们为企业，为客户带来的价值。因为我们To B人都是和CIO，CMO，CXO等一系列O的高管打交道。张口闭口都是企业价值。有谁去想过用户价值吗？使用者的价值。

我们最可怕的不是竞争对手，而是我们停滞不前，所以To B的团队中一定要适时的揉入To C的人才，不管是业务线，产品线，还是管理层。否则企业增长的过程中一定会遇到瓶颈。

最后我们讲讲，如何To B企业如何做好To C。因为To B增长是一个很大的话题，里面涉及多个内容。今天我就只针对To B如何做好To C的工作，这里提供几点自己总结的经验。仅供参考。个人认为这几点是比较简单、直接，见效快。

不管是内部的组织，从上到下，要有To你所在领域C的思维，对外部，也要有To C的思维。简单来说就是，这种思维可以有效的获取客户的好感。是让客户真正能感受你们的价值所在。

为什么要这么做，我们知道企业客户的决策链条是很长的，链条上每一个参与者都是都一个C。有一些To B企业总觉得搞定关键决策者就足矣。但其实这反而会增加你的销售成本。

那要解决外部To C的问题，我们就需要一个有力的To C组织支撑，这里包括内容运营的人员，售前咨询的人员，产品设计的人员，最后由销售或者市场才能更好的解决外部的To C问题。

以上主要是从狭义来定义对内，对外的To C思维。如果从广义上来讲，To C的思维，是你如何帮助你的客户解决To C的问题。尤其是一些在帮客户解决数字化营销的服务性企业，如果你都不了解C，你如何帮助你的客户解决C的问题。

那么，我们接下来讲讲，To B企业在To C过程中最弱的一个板块，就是内容的运营，内容的营销。

不管你的见客户的那个层级人员，你的输出物如果不能打动到他，那么你的商务销售周期就会拉长。对To B企业来说，内容包括你的产品介绍，解决方案，领域知识，技术解读等等

但其实很多To B的企业不以为然，整个内容体系非常不健全，要么写的内容没看人，要么写的内容别人看不懂，最悲剧的是行内人都看不太懂。

举个例子，昨晚有人加我，我询问他们公司做什么的，他发给我一句话“公司做的是S2B2C模式，从前端引流营销到后端供应链，未来十年实体行业要逐渐完成数字化升级，我们自己开发系统工具并且核心在运营和数据管理”从上面这句话，你们能知道他们是做什么的吗？有什么产品？解决方案是什么？

所以本人觉得To b的内容，一定是要别人看得懂你的高大上，做好内容运营，我自己总结了一个经验，供参考。

1、一个核心：就要要把你的产品能力，解决方案能力场景化出来。让别人一看就明白你要解决什么问题。

2、二个维度：高举高打型，我发现很多To B型企业的输出内容都喜欢高举高打型的内容，这个没错。但是分场合。平易近人型，就是你要输出的东西，能让C看的懂。至少看完后，对你的了解已经7788了。这一点，我发现很多To B企业都很欠缺

举个例子：我们To B的市场人员会考虑自己企业的品牌口号，但是品牌口号也分两种：Tagline:品牌价值的主张口号；Slogan:传播价值口号。有啥区别呢：比如阿里云的Tagline是-为了无法计算的价值。而Slogan是-上云就上阿里云。一个高举高打型，听着就高大上，一个平易近人，听了就知道他们干什么的。

3、三个方法：专业的说人话；简单的专业化，复杂的简单化。这个我就不解释了，很容易理解。

这个是输出内容的核心。所以放张图，大家理解一下。

这是解决我们To C很重的一个关键点。场景化构思的好，可能在见客的第一次就能打动客户。简单来说，就是场景化的内容，能细化就细化，能用图示就用图示，让人看一眼就知道你的产品或者解决方案在解决什么问题。

To B型企业的官网的重要性，咱们这个CGO社群有人分享过。我就不说它的重要性了。不知道，大家有没有这个感受，很多公司的官网，形同虚设。上面堆着一堆名词术语。一堆抽象不能再抽象的图，看完后，都不知道他们在做什么。

大部分To B公司的官网，我打开后，用5秒看一下，就关掉了。还有一个很严重的问题就是：如果是客户也不知道联系谁。联系了也没反馈。反馈了也是2-3天后的事。其实很多客户线索就这么流失了。建议有能力的公司最好每半年更新一次。更新官网最好公司多部门都参与进来。

最后一点就是售前解决方案，咨询的能力。

能力框架如上，应该能通俗易懂的理解。我只说一下这个的重要性。很多To B的公司，尤其是一些SaaS型的公司，这方面做的特别弱。

有的这一块的工作认为就是写ppt，有的认为这就是产品经理该做的事。其实不然，在面向客户的不同决策者时，专业的输出也尤为重要。懂客户，懂需求，懂行业。这才是我们能更好的To C的重要性。

最近一直在和一个毕马威出来的咨询顾问，聊这个话题，专业的售前咨询能力，在客户需求，掌控决策链条上每一个决策者的需求。输出有价值的内容。内容细化到每一个标题该如何写，有效解商务成本问题。