 商场如战场，可不是纸上谈兵，事实确实如此。企业战略定位大师特劳特和里斯非常赞赏克劳塞维茨在近200年前写的《战争论》。确实，这位退役将军于1832年出版的这本书至今仍经久不衰，一直被世界各地军事学院或研究机构学习和研究。 克氏认为，战争的基本原则是集中优势兵力，无论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点。人类历史充满了战争，取胜的战役基本都坚持了这个原则，而打了败仗的原因也往往与此相关，所以叫基本原则。我们这里列举一个大家看后会觉得耳熟但不一定能详的知名战役。 公元前1490年，1.5万波斯人（现伊朗人）在希腊雅典西北部的马拉松海湾登陆，面对的只有1.1万雅典人。很明显，希腊人在人数上处于劣势。但他们拥有一个很大的优势，那就是步兵方阵。每一个希腊士兵都举起盾牌，盾牌交叠在一起既保护了自己，同时又在一定程度上保护了位于自己左边的战友。 而波斯人只习惯于单打独斗，对这种步兵方阵难以适应，结果是6000名波斯士兵在仅仅200名雅典士兵面前纷纷倒下。  战争一胜利，一名叫菲迪皮斯的士兵疾跑35,000多米来到雅典，进城即喊：庆祝吧，我们胜利了！喊完就倒地身亡。 为了纪念这一事件，在1896年举行的现代第一届奥林匹克运动会上，设立了马拉松赛跑这个项目，参考当年菲迪皮斯送信跑的里程，最后把42.193公里作为赛跑的距离。 这就是历史上著名的马拉松战役和今天的马拉松长跑的由来，但不知为什么非要比该士兵多跑7千多米，也许是因为跑前不用先打仗。若是这样增加的还真不算多。 事实上，像马拉松战役这种集中优势兵力的基本原则适用于各种战役，而开篇所述两位定位专家认为，同时也非常适用于商战。他们还把克氏这本书推崇为市场营销的最佳书籍，并专门又写了一本《商战》，把商业企业战略——商战分成四种，分别是防御型商战、进攻型商战、侧翼型商战、游击型商战。实际这也是四类企业的战略营销定位。 一、防御型商战 实施防御型商战需要遵循三个原则： 1、市场领先者才能运用 防御型商战，顾名思义是以防御为主，是专门为市场领先者设计的。市场领先者已处在同行最强大的地位，没有可进攻的敌人，所以才采取防御这种战略定位形式。这应该很容易理解。 但要注意的是，是不是市场领先者不是你的自我感觉，而是顾客是否认为如此。这点必须要判断准，莫自以为是，其实不然。 2、进攻自我 防御不是被动等待，而且恰恰相反，还要主动进攻。 主动进攻，就是要主动挑起战争。自己已经是市场的领先者，有没有外部的敌人，那挑起战争该进攻谁？ 很明显，应该进攻自己内部的敌人。自己的弱项就是自己内部的敌人，自己就是自己的进攻对象。 进攻的焦点就是自己在顾客心智中的优势，就是要通过不断开发占领顾客心智的新产品或新服务来巩固和扩大在顾客心智中的优势。 这方面最典型的成功案例似乎莫过于苹果手机一代一代的开发，一代一代的推出，勾得你一次一次的排队，一次一次更换，牢牢控制和强化你的心智对它的认可。这是在顾客心智中不断提高优势地位的最佳途径。 3、时刻准备阻止竞争者 大多数公司只有一个机会获胜，就是必须战胜竞争对手；而市场领先者却有两个获胜机会，一个是如上所述的进攻自我，另一个是照搬向你发起竞争的竞争对手的手段，阻止其向你进攻成功。 如果发现较强的竞争对手向你进攻，必须马上行动起来。如果你只是坐等，就会贻误战机，等对手做起来，你就会一败涂地。 克氏认为，那些看到战争无法避免而犹豫不决、不主动进攻的政治家，是犯有叛国罪的。但我们这里还是以商业竞争为例。 70年代，美国强生公司生产了一种解热镇痛药叫泰诺，一经问世，销量便直线上升，成为顾客心智中同类产品的第一品牌。 百时美-施贵宝公司看到泰诺价格高、利润大，便推出了戴特尔，称此药具有与泰诺同样的止痛疗效，并且一样安全可靠，还在广告中说“买100片泰诺需要2.85美金，而100片戴特尔只需要1.85美金。” 强生公司得知此事后，通知“百氏”公司说，自己准备降低泰诺的价格并真的通知所有商店开始降价，但后者还是顽固地发起了进攻。 强生公司又立即向广播电视、报纸杂志、专利协会和商业促进委员会进行投诉。广播电视界随即立刻要求“百氏”公司改变抄袭作为。戴特尔的广告，第一次把“价格更低”修改为“花得少得多”。但强生公司仍紧追不放，再提抗议，结果第二次“少得多”也被删掉了。最后哥伦比亚和全国广播公司还禁播戴特尔的广告。 强生公司用戴特尔的进攻方法阻击戴特尔非常有效，戴特尔不仅没有进攻成功，还把泰诺推向了解热镇痛药的顶峰，使之占据市场份额高达37%，而戴特尔却未超过1%。 大多数公司面对这种进攻往往是等等看、再看看，致使在等待中丧失先机，最后被后来者踩肩而上、取而代之，自己被挤出在人们心智中的优势地位，甚至完全从顾客的心智中被彻底挤出。 市场上的领先者突然消失，往往就是如此失败的。 因此在这种商战中，毫无和平共处的立足之地，必须进行根本获胜的的防守式进攻，而且是用他的矛去戳他的盾。 当然，市场领先者也不必非要让对方彻底消失，最终的目的还是为了赢得和平共处，只是必须迫使挑战者转入零散的游击战。如果确信进攻者已无能力再次进攻，领先者便和进攻者进入了永久的共处阶段。此时的领先者必须及时改变战略，又该把矛头对向自己进攻了。 二、进攻型商战 克氏说，如果无法获得绝对优势，就必须灵活运用现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。这其实还是战争的基本原则，是集中优势兵力的具体体现。 进攻型商战是处在市场第二位或第三位的公司向领先者发起的进攻，也要遵循三个原则。 1、要针对领先者在市场中的优势 先要研究领先者在市场中的独特优势，如产品本身、价格、销售力量、渠道等，确定其在市场中的独特优势究竟是什么？ 要想打赢这场战斗，你必须彻底打败他的独特优势并取而代之。 2、要在领先者优势中找弱点并向这个弱点发起猛攻 这个原则需要注意的是，是领先者优势中的弱点，不是领先者的弱点。比如领先者产品定价高，确实是他的弱点，但不一定是他优势中的弱点，你降价打他这个你认为的弱点，他完全可以降价把你打败，除非他的成本居高不下。但事实上他是领先者，销量必大，成本往往比你低得多，只是因为他领先而想获得超额的利润才定高价的。藉此，你是打不过他的。 领先者优势中的弱点，以染发膏为例，其之所以能快速和稳定地使头发迅速变黑，可能是由于含有致癌的苯类化学物质，这就是使头发变得乌黑发亮的优势当中的弱点。若能有绿色成分代替苯类化合物，然后向这个领先者优势中的弱点持续发起进攻，定能取得决定性的进攻型商战的胜利。 3、应在尽可能狭窄的战线上发起进攻 进攻比防御难得多。调查统计表明，在军事战争中，大多数进攻都以失败而告终。因此绝不要对领先者全方位开战，一定要集中优势发力，聚焦一个方面去进攻，尽量缩小战争空间。 当年美国强大的《华尔街日报》就是这样被《商业时报》攻下半壁江山的。 那时的《华尔街日报》主要由两部分组成，一部分是商业版，报道商业新闻，如新产品、新厂家、新商战，另一部分是金融版，如股票、债券、公司收益，两者份量几乎相同。 如果进攻这份报纸，应该进攻哪部分呢？显然是商业部分，因为“华尔街”三个字本身就已自定为金融版。 后来者的进攻是成功的。这才有了后来大名鼎鼎的《商业时报》，当时被胜利拿下的《华尔街日报》的商业版，仅广告收益每年就有2.5亿美元。这实际上是一个漂亮的进攻战。 三、侧翼型商战 侧翼型商战需要比较有实力的公司才能操作，进攻的对象也是市场领先者，也要遵循三个原则： 1、在无人竞争的区域展开 侧翼战也是一种进攻，但与进攻战有根本的不同，主要是被进攻方在某个地方尚未设防。 如果是军事战争，一个班的兵力就可以将无人占据的山头迅速拿下，而进攻战可能要出动一个团的兵力，才能拿下敌人已经完全布防好的山头，而山头上可能只有一个班的兵力防守。 在商战中，主要是攻占一处细分市场，虽然并不需要创造一个新品类产品，但需要你的产品与领先者产品有所不同并为客户所认可。 比如美国数字设备公司，曾向IBM进行过侧翼进攻，当时推出的是一种小型计算机，用以对抗IBM的大型计算机。其产品本身并没有什么新的技术含量，也不算什么根本创新，但确实为客户所需要。这就是IBM的空白之处的一个细分市场。 2、应该进行战术奇袭 最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的，从本质上是一种奇袭。奇袭的程度越强，迫使领先者作出反应和预防的时间就越长。奇袭还可以削弱对手的士气，让对手的销售人员顿时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。 前面所讲的防御战术中的戴特尔止痛药，本可以打一个侧翼战，却变成了进攻战，而且全面向领先者进攻，一开始就完全惊动了领先者强生公司，引发了领先者强大的防御战。如果采取奇袭方式的侧翼战，或许就会是另一种结果。 3、追击与进攻一样重要 如果用来侧翼进攻的产品开始成功，还必须乘胜追击，全面获胜，长驱直入地在这个细分市场牢牢占领顾客的心智。 许多公司在领先后就停止了袭击行为，而变得按部就班，这种胜利一般不会有很好的结果。领先者看到你还没有完全站稳脚跟，可能以其强大的实力短期再把你挤出这块市场。 侧翼进攻战，不是那些胆小或拘谨的人能够驾驭的，从某种程度上，它是一种赌博，有可能先抢到山头并站稳脚跟而大获全胜，也可能被敌人围上来惨败而归，因此更需要较超高的战略战术把握。 美国约翰·奥谢尔以及其他三位克利夫系的企业家，曾共同发明了一款电池驱动的电动牙刷，取名为佳洁士，以5美元的价格出售，两年之后被宝洁公司以4.75亿美元收购，而其开发成本不过150万美元。这是对宝洁公司的一个漂亮的低价位侧翼战。 不仅可以用低价格进行侧翼战站，用高价格进行侧翼战成功的企业也很多。面对美国当年的领头品牌“司本露伏特加”，价格高出50%的“绝对伏特加”就取得了侧翼进攻战的巨大胜利。之后“灰雁伏特加”又以更高价格向“绝对伏特加”发起了侧翼进攻，又获得了更大的成功。“灰雁伏特加”推出7年后，被百加得公司以20亿美元的价格收购，创下了当时单品交易的最高转卖金额。 不仅用低价小型商品，还可用大型产品、销售渠道、产品类型、产品低热度等发动侧翼战。 四、游击型商战 毛泽东总结了游击战的四大战略战术：敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追。 从中国到古巴到越南，历史证明了游击战的威力，商业也是如此。游击战拥有很多战术优势，使小公司也能在强者之林中遍地屹立。当然，大小是相对而言的，最小的汽车制造公司也可能比剃须刀公司大得多。 游击型商战需要遵循的三个原则： 1、找一个小得足以守得住的细分市场 尽量缩小战场，小得让那些大公司难以进攻，以便赢得相对实力优势，取得点式胜利。 劳斯莱斯，就是美国汽车工业公司中的一个高价游击公司。它基本已完全占有当年美国10万美元以上的汽车市场，没人再想和它进行较量，因为一是市场太小，二是至少在竞争初期，它有很大优势。 2003年，劳斯莱斯汽车公司被宝马（BMW）接手。2018年12月，世界品牌实验室发布《2018世界品牌500强》榜单，劳斯莱斯排名第488，这表明劳斯莱斯至今仍然牢牢守住这个高端细分市场。 很少听说哪家公司，因为把力量集中在很小的市场上，最后衰败的，相反的例子却比比皆是。 2、再成功也不要使自己的行为像一个领先者 多数游击战公司都很幸运，因为他们的领导没有到哈佛商学院深造过，也没上过清华北大MBA班。美军在越南打仗带去了无数厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公关人员。1968年，美军在越南54.3万部队，其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤人员，而越南每个士兵都有一把对付美军的枪。 只有全员能战，随时改变，随时战斗，游击战才能取得胜利。如果变成一个全面领先者的做派，那就完全失去了游击的战斗力。 3、发现失败迹象时随即准备撤退 如果战局不利，尽快放弃残局，继续前进寻找战机，决不能将宝贵的人才和资源浪费掉。巴顿将军说：没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他们的国家牺牲。 游击公司，无需经过大公司内部运作的痛苦、紧张和压力，就可以很快占据一块新的地盘，大公司还没审批完，小公司已经将产品作好并销售给了客户，占领了小众消费者的心智。 游击战的战略战术太多了，地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战、高价位游击战等，只要选得准，做得活，基本都能取得胜利。  对于以上四种商战，一般来说，100家公司中只有一二家具备打防御战的条件，二三家可打进攻战，四五家可打侧翼战，剩下90家只能打游击战。大公司虽然占据着几乎所有新闻版面，但小公司却牢牢控制着分散地形。 想一想你的公司属于哪一类？又该怎么操作呢？ |
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