日化巨头罗秋平，高瓴的张磊说对他的感觉很像马化腾

总爱“教育”消费者的蓝月亮。

作 者丨麦 昉

华商韬略原创文章

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图片：网络

6月29日，中国洗衣液“一哥”蓝月亮，正式向港交所递交IPO招股书。

但三个月，上市的消息依然杳无音信。

创始人罗秋平曾表示，他心中的世界应是干净、清洁的，可惜事与愿违，所以他整天想的，就是怎么把世界弄干净，“我们称之为‘蓝月亮的世界’”。

1988年，罗秋平注册了一家名叫“道明化学研究所”（蓝月亮前身）的公司。因为经营范围超前，工商局找不到对应分类，所以代号X，编码0001。

拿着X0001的营业执照，罗秋平发现，家用清洁领域的产品确实匮乏，几乎只有肥皂。谁家想洗油烟机，先得把机器拆成零件，然后一个个泡到肥皂水里，步骤繁琐，清洁效果也不理想。罗秋平于是推出首款喷雾清洁剂——油污克星，市场由此打开。

1992年，他创立广州蓝月亮实业有限公司，接手了道明化学研究所的清洁业务。但直到2003年，蓝月亮才一“液”成名。

当年非典爆发，人心惶惶，洗手成为全民的卫生行为。但传统的肥皂容易交叉感染，反而加剧病毒恐慌。蓝月亮看准时机，推出抗菌洗手液，又是公益捐赠又是线下活动，宣传勤洗手、勤消毒的好习惯，精准切入市场。

乘着非典风浪，蓝月亮一度“一瓶难求”，在迅速占领国内洗手液市场的同时，进入了大众视线。

但罗秋平并不满足于此。初尝甜头的蓝月亮很快瞄准了一片尚未被人发觉的蓝海——洗涤市场。

21世纪初，国内洗涤市场仍是肥皂和洗衣粉的天下，洗衣液占比不到3%。这与国外的洗涤市场正好相反。在欧美地区，洗衣液在市场上占据半壁以上江山。但在中国，他们认为，消费者还无法接受价格高昂的洗衣液产品，肥皂和洗衣粉才是必争之地。

罗秋平没有跟随国际巨头的步伐，相反，他赌定了中国消费者也需要“高端货”。

2004年，蓝月亮在中国率先推出洗衣液产品。

一开始，消费者对蓝月亮的洗衣液一点都不感冒。相较两三块钱的肥皂，90块一瓶的洗衣液堪称天价。很多人觉得，蓝月亮必败无疑，都等着看罗秋平的笑话。

但蓝月亮既没有做广告，也没有请代言，而是招聘了大量三四十岁的主妇导购员，在超市里拼命搞地推。

那时候，蓝月亮的导购往往是其他品牌的两三倍之多。这些导购阿姨，看起来就是精打细算过日子的人，她们以“特价+赠品”的叫卖方式不停告诉来往人群洗衣液不同于皂、粉的区别、如何用量、怎么搓洗……惹得家庭主妇们蜂拥而至，积攒出最初的一批种子用户。

罗秋平认为，蓝月亮不仅要服务消费者，更要勇于改变消费者的习惯，“我们很难盲目去迎合消费者，更多的是去引领、教育消费者”。

2008年11月，蓝月亮又以“洁净更保护”的宣传语，开始在央视投放洗衣液广告，同时在终端启动特价、买赠活动。

四年蓄势，厚积薄发；央视宣传，高歌猛进。这一套组合拳下来，蓝月亮两年内，就攻占了44%的市场，以20亿元的销售额稳坐中国洗衣液的头把交椅。

2010年，高瓴资本正式入股蓝月亮，并盛赞罗秋平有互联网思维。罗秋平一边谦虚表示，自己其实不懂啥是互联网思维，一边给出定义：为消费者着想。大概就是从这时候起，罗秋平和蓝月亮一同陷入了“我不要你觉得，我要我觉得”的怪圈中。

蓝月亮的成绩确实亮眼。

据AC尼尔森数据显示，2006-2009年，中国洗衣粉占比从72%下降至68%，洗衣液市场份额从7%增长到23%；而从2007-2013年，蓝月亮营收从4亿增长到43亿，年复合增长率达到49%；市场份额从2008-2013年连续六年排名第一，且是第二、三、四名的总和。

这样的成绩，被高瓴资本视为证明自己眼光绝佳的“得意之作”，并将蓝月亮誉为“中国版宝洁”。这让罗秋平和蓝月亮在洗涤界，似乎拥有了说一不二的底气。

2015年“618”，蓝月亮在京东大促，仅用半天就狂销101万提洗衣液，相当于两三个大卖场全年的销量。

罗秋平一边感慨电商爆炸般的销量，一边自信满满，想跟商超重新谈条件。

事实上，蓝月亮一直感觉很憋屈。

品牌商产品入驻商超，除了要缴纳入场费、条码费、管理费、节假日促销费等一系列“苛捐杂税”外，还要根据产品销售额，给商超5%左右的返点。

有了电商渠道，罗秋平想重新调整战略，将供货商模式转为长期专柜模式。二者的根本区别就在于，前者实行价格买断，最终零售价由零售商决定；后者专柜则具有自主定价的权力。

但商超方面完全不吃这套。超市专柜主要适用于时尚类的化妆品，如睫毛膏、口红等，其他日化用品仅在促销期间可能设置短期专柜。

双方分歧太大，不久后，蓝月亮就跟大润发谈崩了。紧接着，产品又陆续从家乐福、欧尚、永辉等大型商超下架。

由此，罗秋平决定结合微商、O2O等多重模式，自建新渠道“月亮小屋”。

在线上，通过设立“月亮小屋”公众号，吸引消费者下单后，直接送货上门；在线下，社区的“月亮小屋”有产品展示、提供讲解服务，还是囤货销售的中转站。

但在2014、2015年，国内洗衣液品类对商超渠道的渗透率分别高达69.2%、71%。一个严重依赖渠道的产品，却与渠道闹翻，在低估别人的同时，又高估了线上和自建渠道的力量。

最终，“月亮小屋”这种既没效率又不经济的销售模式，以亏损告终。

在经历渠道战略挫败的同时，蓝月亮又试着通过研发新品扳回一城，相继推出手洗专用、宝宝专用、旅行专用等洗衣液产品。而最重磅的，还是浓缩型洗衣液。

在欧美，浓缩洗衣液的市占率高达98%，但在中国还不足3%。于是2015年，蓝月亮本着占领国内市场空白的思路，集合精英研发团队，经过1万多次实验，推出国内首款泵头计量式浓缩洗衣液——机洗至尊。2018年，再度推出采用“生物去渍”、“纤维整理”等“黑科技”的“至尊洗衣液”。

浓缩洗衣液的设计思路是：按一次的量，洗8件的衣，轻便、高效、节省。

但市场的销售情况，却不尽如人意。

尽管浓缩洗衣液理念很先进，但国内消费者的认知，还停留在用量越多、泡沫越大、洗得越干净的传统思路上。而浓缩的洗衣液，少泡不黏稠，乍看好像“没效果”；此外，洗衣前还要搭配涂抹伴侣产品，跟以前的洗衣程序都完全不一样。

这样的创新品，必须在大卖场，通过导购阿姨展开大规模消费者教育，才能为市场逐步接受。

但此时，蓝月亮的产品和导购阿姨，在商超里已不见踪迹，遭受冷遇几乎不可避免。

据蓝月亮内部人士爆料，2015年推出的机洗至尊，2018年都没卖完。

渠道、产品陷入困境，竞争对手趁机对蓝月亮展开夹击。

外资巨头联合利华、宝洁旗下的碧浪、汰渍、金纺、奥妙等品牌，相继推出了洗衣凝珠等新品，配合密集的广告、线下的商超，发起迅猛的价格战；本土品牌如雕牌、超能、立白等，则从三四线市场崛起。

内外夹击下，蓝月亮的市占率从最高时的53%，下跌至2016年的20.3%。

2017年5月，蓝月亮还是选择重返卖场。即便如此，2017年，立白集团对外宣布：凭借洗衣液26%的市占率，首次实现对蓝月亮的反超。

2020年，随着蓝月亮开启上市争当“洗衣液第一股”，人们在弗若斯特沙利文报告中发现，蓝月亮的洗衣液、洗手液、浓缩洗衣液，连续3年依然保持市场份额第一；在品牌评级机构Chnbrand发布的2020年中国品牌力指数（C-BPI）排行榜上，也稳居洗衣液第一品牌。

罗秋平，究竟是怎样做到的？

作为蓝月亮的创始人，罗秋平是业内少有的、专业与创业对口的老板，不但本科、研究生都是化学专业出身，还喜欢思考哲学问题。

在行动上，罗秋平的人生更像被浓缩的洗衣液，力求高效。学生时代，他就十分珍惜时间，排队要排第一个，因为据他观察，第一个与最后一个相差半小时；吃饭不吃带骨头和刺的菜，且要边走边吃，以最大程度节约时间。

他相信，人生即是过程，时间是自己的一切，因此将“专注过程，享受过程，在过程中享受乐趣”视为人生信条。

创业后，罗秋平更将这种专注和执着，转移到对产品价值的持续提升上。

高瓴资本创始人兼CEO张磊曾表示，与罗秋平对话，有种和马化腾对话的感觉。他问过罗秋平，做蓝月亮的动力是什么？本以为罗秋平会说出什么高大上的话，但罗秋平说，他只希望每天看到衣服能更干净一点。

张磊由此感慨：“他是真正发自内心地想改善和提高消费者的体验。”

在早期，蓝月亮确实一度引领中国洗涤市场，改变了老百姓的清洁习惯。但眼下，总想要“教育”市场的蓝月亮，多少有点力不从心。

有网友称，蓝月亮现在有种浓浓的“爹味”，总是以“慈父般”的口吻，不停告诉“孩子们”：“我这么做都是为了你好，你现在不懂，以后会明白我的苦心！”

在员工眼中，蓝月亮的形象似乎又有不同的翻转。

2019年年底，蓝月亮被传有上市计划后，随即流出企业内部克扣工资、逼迫员工离职等消息。据自称是被裁员工自述，因为没有完成公司销售“月亮券”的任务，结果被变相裁员。

“月亮券”是由蓝月亮发行的电子预付卡，注册为会员、充值后，即可在蓝月亮自建的电子商务平台购买商品或服务，卖出后员工可获得一定的提成。在蓝月亮自己看来，这算是一种折扣，相当于企业把给销售渠道的好处，让给了推销的员工和消费者，企业也可以清理库存，三方共赢。

但这种全员营销搞起来，多少出了点乱子。

2020年3月13日，蓝月亮在官方微博上，对相应的网上流言，全部予以否认。

从“教育”消费者，到与商超大决裂；从全员上阵搞销售，到争议“月亮券”……蓝月亮在成就洗衣液第一品牌、实现市场份额第一的同时，也经历着成长的烦恼。

这一次蓝月亮筹备上市，人们从招股书中看到了更多细节。

从2017-2019年，蓝月亮的营收入从56.32亿港元升至70.50亿港元；归母净利润从0.86亿港元升至10.8亿港元；营收增速虽然放缓，但净利润三年暴涨12倍，确实令资本市场倾心。

这与蓝月亮原材料成本下降、库存和采购管理得以改善直接相关；与此同时，中国洗衣液市场年复合增长达到13.1%的大趋势，也助推了蓝月亮的业绩大幅提升。

但蓝月亮以24.4%的市场份额占据第一，与第二名23.5%的差距不足1%。可见，寻找新的增长点，拉开与竞争对手的差距，将是蓝月亮IPO后亟需解决的问题。

这些年，罗秋平不止一次强调，要研究消费者，但始终没说明要用怎样的姿态研究消费者。站定自家产品过硬，固然是信心十足的表现；但另一方面，产品好，心意和口碑要更好。如何能让消费者，特别是深受网络口碑影响的年轻人，更乐意去接受自家产品，恐怕是要费更大周章和脑筋去研究的事。

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