   关注我们，打造行业领先企业 5 ● 我所经历的精益变革 ~~ 公司A ~~ A 公司是大型国有企业，承担国家重点项目研制和生产。2011 年，在公司总经理的推动下，公司引入国内咨询公司负责总体策划，制定了精益制造总体规划，全面启动精益制造工作。 第一阶段重点宣贯意识理念和培训方法、工具，打造精益现场，第二阶段向实现从工艺设计至生产系统改善、构建精益工厂转变；第三阶段，完善精益企业运营机制，打造精益企业。实现这一目标的人才培养贯穿始终。  建立精益组织：在公司层面设立精益办公室，负责公司精益管理策划、组织与实施。在各个车间和主要部门设置精益专员，负责按照公司精益规划并结合部门业务需求在部门内部进行精益推进。 建立机制和制度：建立公司层面精益管理制度，包括精益课题管理制度、改善提案制度，以及尝试与公司人员晋升相连接等。
精益推进人员能力培养：组织精益办和精益专员参加精益专家封闭式培训，系统性培养其专业技能和推进策略。  试点项目：从公司战略出发，在主要车间和部门选择有代表性和价值的试点项目，并分别成立项目团队。 精益管理工作模块：公司逐步形成了改善提案、精益课题、精益现场评价体系、精益宣传等工作模块。为了满足公司日益增长，对精益人才的需求根据丰田精益人才培养模式（道场），建立以精益实操为基础的精益实训基地，培养内部讲师，开发适用的课程体系。 在公司的资源投入下，精益导入过程顺利结束，公司员工对精益有了初步认识，但离初期规划所要达成的目标却有一定差距，主要原因如下：  · 初期精益转型规划不够系统和完善，操作性不强。从精益变革的角度来看，在动态的公司组织架构下，关键干系人分析和策略变化不足。公司总经理离开，精益也被打入冷宫。未真正获得公司高层领导认可、承诺和支持。 · 精益并未上升至公司战略层面，致使进展缓慢。 · 公司高层对精益理念的认识高度不足，普遍的认识是：产品尚在研制阶段，精益无用武之地。精益在批产阶段才能发挥作用。 ~~ 公司B ~~ B 公司是大型跨国药企，从 2017 年从总部层面正式导入精益，引入国际知名咨询公司为其设计符合该企业文化的精益体系和工具箱。 组织架构：精益推进指导委员会由工厂领导组成，根据业务部门不同分别负责一个精益单元实施，负责做出工厂层面的决策，给予必要的资源，给予相应精益工具推进者指导和支持。 OE 部门负责公司 精益路线图的制定和组织精益工具推进者在工厂内推广，过程中给予支持。培养精益工具推进者的能力。精益工具推进者负责一个精益工具的在工厂内的推广和辅导。  Showcase(VSM 改善)：集团在各个工厂推进焦点价值流改善项目 Showcase，促使精益工具的推进与焦点价值流改善相结合，支持业务绩效提升，并在过程中培养人员的问题解决能力。 精益成熟度评估：基于丰田 4P 模型的理解，公司重点培养公司全体人员的问题解决能力。在精益工具箱中选择与之相关的精益工具并构成体系。 通过策略部署识别公司的突破性战略目标，并通过 Catch Ball 纵向和横向沟通和分解目标，使公司全体员工对目标达成一致的共识。通过精益日常管理持续改善，达成和维持改善成果。 战略目标的达成，离不开全体员工问题解决能力的提升，员工通过问题解决和改善持续解决问题，领导者通过教导套路帮助和培养员工。 通过精益成熟度评估（Lean Maturity Assessment）发现组织存在的差距，从而制定计划，一步步达成目标。整个组织在 Learn-Do-Teach 的过程中不断学习和提升。  敏捷转型：为了更好服务客户，在集团层面推动敏捷转型。“敏捷方法”是一个囊括了各种框架和方法的涵盖性术语。敏捷是一个总称，它指的是符合《敏捷宣言》价值观和原则的任何方法、技术、框架、手段或实践。 敏捷方法和看板方法视为精益方法的子集。这样做的原因是，它们都是精益思想的具体实例，都反映了诸如以下概念：“关注价值”“小批量”和“消除浪费”。  相比医药行业其他企业，尤其标杆企业，如强生、辉瑞等，B 公司启动精益转型的时间要晚很多年。从启动精益以来，集团内各个事业部和工厂推进进展参差不齐。但是，在公司战略层面，坚定不移坚持精益转型的总体思路不变，相信假以时日，必将会有所成绩。 唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。 战略领先 | 组织领先 | 运营领先 |
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