 绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈四个PDCA循环。今天来聊一聊“D”执行，即绩效辅导。  成功的绩效管理都是相似的，不成功的绩效管理却各有各的缺陷，这其中最为人所诟病的有两点：“形式主义”和“主观意断”。 如果大家只是填填表，签签字，应付外部监管和内部审计检查，任务达成与否、工作完成好坏丝毫不影响考核结果，那确实是徒费纸张的“走过场”管理；如果绩效考核仅凭领导一己喜好，结果全赖关系远近亲疏，对人不对事，蒙眼点兵将，就无怪乎员工要义愤难平，最终落个“劣币驱逐良币”的下场。 之所以会出现上述两个问题，很重要的原因就在于没有做好绩效管理的“D”环节：绩效辅导。 绩效辅导实际上就是绩效计划执行实施的整个过程，涵盖了员工和管理者为了实现之前制定和承诺的绩效目标而开展的所有工作活动，是绩效管理循环中持续时间最长的一个环节。 在这个过程中，员工是主要的责任承担者，他们需要通过不断的努力和创新完成承诺的计划；管理者则须承担相应的管理责任，通过监控、协调、指导、激励等管理手段来帮助员工达成预定目标。正是二者的良性互动和有效配合最终推动组织经营目标的实现。 企业家讲“一流战略和二流执行”不如“二流战略和一流执行”，佛家强调“因上用力，果上随缘”。对于绩效管理而言，没有绩效辅导的过程管理，绩效考核时就很难看到绩效计划的瓜熟蒂落。要做实绩效管理，就要“向过程要结果”，做实绩效辅导。接下来，我们一起来审视绩效辅导的目的、原则和方式。  绩效辅导的目的 （一）解决问题，达成目标 开展绩效管理工作的唯一核心目的是推动组织绩效和个人绩效的不断优化、螺旋上升，而正是通过良好的绩效辅导环节，一项项具体的工作得以落地，一个个考核指标渐次达成。 在绩效辅导过程中，员工和管理者的信息得到交换、同步和确认：目前工作进展如何？过程中碰到什么问题？这些问题可以通过哪些办法解决？工作标准是否发生变化？工作方式是否需要调整？还有哪些技能需要加强和提升？……同时，员工可以就实际的问题和困难提出资源需求，管理者可以根据需要综合评估，协调团队分工，提供资金、物资、人员、工具、信息等资源支持，帮助员工解决问题，推进工作顺利完成。 在这个过程中，管理者还可以通过及时认可、充分激励等方式，帮助员工建立信心，提高对工作的控制感。正是通过“信息交换”、“资源支持”和“心理建设”等机制，绩效辅导环节将绩效改进落到实处，避免让绩效管理工作变成一年一度走形式的绩效考核，也能防止绩效计划到最后一刻突然落空或差距过大而无法挽回。 （二）因时制宜，校准方向 在VUCA时代，外部环境风云变幻，黑天鹅事件和灰犀牛事件频发，市场竞争日趋激烈，组织需要保持一定的敏捷性，根据环境变化适时调整公司战略。变化向下传导，部门也相应地要随之调整工作重心，更新关键任务和关键指标。这就要求拥有信息优势的管理者及时向员工传达公司经营变化，澄清价值排序，共同商议和调整员工的绩效指标以及各项绩效指标的权重，确保上下目标协同，步调一致。 （三）留存记录，达成共识 绩效辅导环节也是收集和记录员工工作表现和成果产出的过程，只有做好客观、具体的绩效记录，员工和管理者才能保持信息对称，才不会让管理者在年度考核时，面对众多被考核者两眼一抹黑，无从下手，只能率性而为，为打分而打分，为考核而考核；也不会使员工对考核结果感到惊讶，能有效校正员工的“自我服务偏差”以及对考核结果的错误预期。 同时，经常、持续而清晰的绩效辅导也有助于在部门和公司内部创造真诚、开放、互信、协作的绩效管理氛围，培育健康向上的绩效管理文化，建立积极正向的绩效循环。  绩效辅导的原则 （一）双向交流 绩效辅导需要员工和管理者共同参与，充分沟通。既不是管理者的耳提面令、颐指气使，也不是员工的信马由缰、听话照做。两者的角色应该从“管控者与被管控者”、“裁判与运动员”转变为“成长伙伴”、“教练与学徒”，一起研判变化，发现问题，思考问题，解决问题，提升能力，改善绩效。 （二）聚焦问题 绩效辅导应该聚焦问题解决，一方面，要及时发现绩效差距和执行过程中出现的问题，另一方面，当员工的工作表现未达到预期的标准和要求，管理者要及时给予帮助和支持，帮助其寻找对策、解决困难。 （三）直接具体 绩效辅导要针对员工的具体绩效行为、结果或事实，肯定成绩，指出不足，提出建议，避免出现空泛的陈述或模棱两可的评论。管理者尤其要警惕“老好人”倾向，打破“你好我好大家好”的思维囚笼，在日常工作中就要直接果断，就事论事，不打哈哈，不和稀泥。  绩效辅导的方式 绩效辅导可以通过多种方式开展，既包括正式的工作会议、书面报告、绩效面谈，也包括非正式的碰头会、走动式管理、开放式办公等。下面简要介绍几种常见的正式绩效辅导方式。 （一）工作会议 通过周例会、月例会等定期的工作会议或临时性的项目会议，员工各自汇报当期工作进展和下阶段的工作安排，管理者收集信息，提出建议和要求。优点是全员互通有无，互相了解各自的工作状态、工作产出，摆正心理预期，而且面对面交流，直接高效；缺点是所有人需要腾出固定一大段时间，成本高。 （二）书面报告 通过日报、月报、工作行事历、项目总结等书面形式，对工作进行系统规划和有序安排，并定期就完成情况进行总结和复盘。管理者可以通过工作追踪表，把握整体进度，合理分配资源，提供针对性的支持。优点是内容严谨准确，便于保存和追溯；缺点是耗时较长，对员工和管理者要求较高。 （三）辅导面谈 通过一对一面谈，管理者和员工可以深入沟通工作进展，就存在问题商讨解决方案，提出改进计划，有的放矢，各个击破。优点是深度沟通，有助于解决工作顽疾，也有益于建立开放、合作的信任关系；缺点是费心费力，而且占用管理者过多时间。 以上各项绩效辅导方式均可由各部门自行开展。人力资源部亦可通过组织统一的“绩效辅导日”或“绩效辅导月”，集中推进绩效辅导，追踪督导工作进度，培育开放、健康、正向的绩效文化。 综上，绩效辅导是绩效管理循环中至关重要但也最容易被忽视的环节，“向过程要结果”，只有做好绩效辅导，才能甩掉绩效管理工作的“形式主义”帽子，脚踏实地，让PDCA循环滚动起来，真正推动组织绩效和个人绩效的不断优化、螺旋上升。 |
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