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项目管理有自己专门的知识体系——PMBOK，它把项目管理分为10大知识领项目管理有自己专门的知识体系——PMBOK，它把项目管理分为10大知识领域，适用范围不仅是软件，所有普适性的项目都适用。 敏捷是精益管理中来的，敏捷团队是自组织团队，团队成员都是自我管理的。 由此来看，好像敏捷项目不需要项目经理，与传统的项目管理之间有着天然的一条鸿沟。 但是项目管理协会（PMI）指出敏捷项目也应有项目经理，项目经理可以转变为一种仆人式的领导方式，他是为团队服务，尽可能地去除外在的障碍，让团队专注于开发，发挥出团队最大的力量。 所以，敏捷项目也需要有项目经理来管理项目。 从另一个角度来说，一个组织要实施敏捷，它可以采用的一个路径就是在既有的项目管理条件下，引入一些敏捷的实践，而最重要的是敏捷思想的引入，让组织的全员都能接纳敏捷的思想。 那么，用敏捷的方式来进行传统的项目管理会有哪些变化呢？ 下面就按项目管理的9大知识领域逐一说明。 1. 项目综合管理 由于敏捷团队是自组织团队，团队成员都可以视为相关领域的专家，因此项目经理进行决策时要吸纳团队成员的意见，营造一个合作型的决策氛围，并且要使项目团队有能力应对变更。 2. 项目范围管理 项目范围管理的主要内容就是对需求的管理。敏捷希望通过增量式编程和持续的用户反馈来逐步使需求固化、明确。基于敏捷思想的项目范围管理不会被动地等待需求变化，而是主动地对需求进行确认。 3. 项目进度管理 引入敏捷思想的项目进度管理，不会天真地认为计划会一帆风顺地执行下去，而是采用迭代式的进度计划和拉动式按需进度计划来应对可能出现的影响进度的意外情况。 4. 项目成本管理 引入敏捷思想的项目成本管理，可能会采用轻量级估算方法进行成本的高层预测，这样即使发生变更时，也很容易调整。 5. 项目质量管理 引入敏捷思想的项目质量管理，要求在项目期间频繁进行质量评审活动，而不只是在项目结束前才进行。 6. 项目资源管理 在人力资源方面，敏捷团队是自组织团队，而且敏捷的代码所有权是共有的，所以敏捷团队在应对人员流动的情况会更加自如。 7. 项目沟通管理 敏捷更鼓励相关方之间的沟通和交流。敏捷项目要求更频繁和快速的沟通，而且沟通渠道尽可能地简化。 8. 项目风险管理 敏捷项目在迭代开始之前选择每个迭代的工作内容时，就要考虑风险；在每个迭代期间，也要识别、分析和管理风险。 9. 项目采购管理 敏捷的采购协议会由两个部分组成。一部分是主体协议,来管辖整体协作关系和协作的主要任务，而另一部分是附录或补充文件，用来规定那些不确定的需要迭代进行的工作。这样一来,变更只针对附录或补充文件进行,而不会对主体协议造成影响。 10. 项目相关方管理 引入敏捷思想的项目相关方管理会直接与相关方互动，而不是通过层层的管理机制才会获得相关方参与和沟通的机会。 由此可见，引入敏捷思想，我们的项目管理也会变得更加高效。如果我们的组织要考虑融入敏捷，不妨先从项目管理做起。 这正是： 参考书目：《敏捷实践指南》，PMI，电子工业出版社 作者简介：王小双，长期从事GJB5000推广、实施、评价、改进的工作，创建《软件工程之思》微信公众号，一直在《软件工程之思》分享GJB5000、CMMI、软件工程的知识和感悟。现致力于GJB5000咨询以及软件过程改进、软件工程能力提升的研究工作。 |
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