九州通集团内部控制的数字化转型

        宋建波，女，1965年生，管理学博士，中国人民大学商学院教授、博士生导师。2017年入选财政部“会计名家培养工程”，为首批入选的三位女学者之一。2018年获得教育部国家级教学成果一等奖。

原载《财会月刊》2020年第21期

【摘要】数字技术的兴起促使九州通集团对内部控制系统进行变革，从而实现了内部控制系统的集中化、集成化、自动化和智能化。其内部控制系统数字化转型的过程体现出人才队伍专业化、控制流程系统化和内部管理一体化等特点，这为未来其他企业调整优化内部控制系统提供了经验和借鉴。

【关键词】数字化转型；信息系统；内部控制；九州通集团

一、引言

在数字化时代，企业开展数字化转型是必然的趋势。数字技术的应用在很大程度上依托于企业的信息系统，而信息系统有效运作的关键在于内部控制系统。陈志斌认为，信息化环境下的企业业务运作依赖于信息系统，对信息系统的控制是企业内部控制的重要组成部分。无论是业务数据的采集还是流程的自动化，都是在集成的信息系统平台上完成。一旦系统设计出现差错，数字技术将难以实现，甚至会导致管理层做出错误的决策。为了保障信息系统的平稳运行，企业需要搭建适配的内部控制系统。内部控制系统的作用不仅在于防范风险，更在于帮助企业数字技术落地。健全、有效的内部控制系统能为数字技术的应用提供安全、可靠的环境，促进数字技术的实施。2008年财政部等制定印发的《企业内部控制基本规范》（财会［2008］7号，简称《基本规范》）指出，企业内部控制的作用是“提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展”。然而宋建波等的研究指出，现有企业参考《基本规范》建立的内部控制制度存在不适应经营发展、执行力不足且缺少持续改进动力等情况，难以满足价值创造的需要。在此背景下，思考数字化浪潮下的企业内部控制系统建设十分必要。

归纳现有文献，多数研究从实证角度探讨了内部控制对企业经营的影响，重要性有余而实践性不足，少数案例研究提出了企业改进内部控制的对策，但在前瞻性思考上有所欠缺。为了深入了解企业在数字化转型时期内部控制系统的建设情况，本文采用案例研究的方式，结合企业的具体情况进行探讨。九州通医药集团股份有限公司（简称“九州通集团”）是医药流通行业的龙头企业，在医药分销和医药物流上成绩斐然。更重要的是，它积极顺应数字化浪潮，探索了新兴数字技术的应用场景。正因为不断改造优化信息技术、变革内部控制系统，九州通集团才能成为数字化转型下内部控制系统建设的良好示范。

二、九州通集团背景介绍

九州通集团是一家以西药、中药和医疗器械为主要经营产品的股份制民营企业，于2010年11月2日在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：九州通，证券代码：600998）。九州通集团属于批发和零售业，进一步可细分至医药制造板块，其核心业务为医药分销，目前市值达330亿元，拥有员工2.61万人，2019年销售额接近1000亿元。自上市以来，九州通集团连续多年位列中国医药商业企业第四位，属于医药流通领域的龙头企业。

除了在医药销售行业深耕细作，九州通集团还积极拓展新业务，实现业务转型。在整合现有全国性营销网络和上下游资源的基础上，九州通集团通过加大研发投入，设计、规划、开发和集成现代化物流信息技术，形成了具有自主知识产权的仓储管理系统（LMLS）、设备控制系统（WCS）、运输管理系统（TMS）等，成功打入物流与电商市场。如今，九州通集团的业务范围不仅包括医药代理与分销，还包括医疗信息集成、第三方物流和互联网医药零售。

1.内部控制系统建设过程。九州通集团内部控制体系建设始于2008年，并于当年开始信息化建设，向内部监督电子化迈进，同时还建立了相应的内部控制信息系统。2008年后九州通集团内部控制体系初具雏形，各个板块、各项业务按集团需求搭建了系统，将工作流程从纸质转向电子化，通过自主研发的ERP系统实现了较好的内部治理。2011年九州通集团内部控制自我评价报告显示，其内部控制管理体系符合有关法律法规的要求，在内部控制五要素和主要业务流程方面不存在重大缺陷。

2012年，九州通集团开展内部控制建设工作，对已有的内部控制制度进行了重新梳理，以风险评估为起点，明确了各项业务流程的关键风险点，将其与现行政策比对，识别内部控制存在的问题与缺陷，制定了相应的整改方案、调整政策与制度。通过比较2011年和2012年内部控制自我评价报告，可以看到九州通集团在组织架构和风险把控上有了进一步的优化，控制活动明显细化且更具可操作性。到2012年，九州通集团已经建立起覆盖公司所有部门和营运环节的内部控制规范体系。

2015年，九州通集团开启了数字化转型之路。首先，由事务驱动转向流程驱动，打破各个部门之间的系统壁垒，通过各项接口和传输协议实现业务流程的信息化；其次，联结母公司与各个分子公司的系统，将主数据和数据仓库迁移至集团总部管理，实现基础数据的标准化和集中化；再次，更新信息系统底层架构，采用面向服务架构（SOA）和企业服务总线（ESB）等技术，集成系统内部数据传输；最后，加强各领域流程的自动化建设，提升运营效率。到2018年底，九州通集团完成了信息系统的数字化升级，为内部控制的实现提供了更为丰富、便捷的工具箱。一是集团总部对各个分子公司的控制能力增强，能够及时了解其业务动态；二是分子公司之间的业务往来有了统一的标准，在内部控制实施手段上采用同一套体系，明确了各责任主体间的职责；三是提高了内部控制自动化效率，通过缩减人工参与环节，减少了业务流程中的风险点。

2019年，九州通集团展开智能化建设，利用人工智能、机器学习和大数据等技术，对组织、流程和规则进行重构，通过数据驱动企业经营，实现管理和治理的智能化。待信息系统智能化建设完成时，九州通集团内部控制体系将得到进一步的提升，能够精准、动态地捕捉和防范风险，为内部管理决策提供支持，与外部客户实现业务协同。

2.数字化技术对内部控制建设的影响。在对信息系统进行改造的过程中，九州通集团始终秉承风险导向观，将内部控制理念贯穿其中。信息系统是内部控制的重要实现手段，特别是在常规化的业务流程中，内部控制起着关键性的风险防范作用。因此，九州通集团的信息系统转型升级体现了其内部控制体系的不断发展。

在信息化阶段，九州通集团内部控制系统体现的是“分块治理”的思想，对于不同的业务单元和业务板块，要求根据自身的实际业务需要建立与之适应的系统。这一举措降低了内部控制的维护成本，但弊端在于各个信息系统独立运作、分块而治，容易形成信息孤岛。比如行政管理、人事管理和财务管理系统互不关联，那么人事方面的变动不能直接反映到行政和财务上，还需要进一步沟通。此外，各个分子公司之间的信息系统没有实现联结。尽管信息系统之间的单元模块大同小异，但是对集团整体而言，多个系统的独立分布仍然会对集团战略的实施造成障碍，不便于集团的统一管理。因此，九州通集团的信息化建设一方面实现了业务单元内部管控效力的提升，另一方面存在着业务单元之间控制不足的缺陷。

在数字化阶段，九州通集团的信息孤岛问题被逐渐解决，这有赖于其对信息系统的集中化和集成化。该阶段九州通集团的信息技术改造重点放在整合优化自主开发的ERP系统上。各个模块的信息系统整合统一后，业务流程全程实现了闭环，各个环节的风险点得到全面监控，经营风险也大大降低。更重要的是，信息系统的集中化和集成化优化了各个岗位和领域的工作。以采购为例，在过去采购人员凭自己的经验采购药品，这对采购人员的个人能力提出了挑战，也限制了经营品种的扩大。而在信息系统集成后，采购人员可以利用数据仓库中的采购数据和销售数据管理药品品种，对未来几个月的药品需求进行预测，进而自动生成采购订单并向供应商发起采购申请。此时，内部控制的作用就不仅仅体现在防范风险上，更体现在价值创造上。

近些年，九州通集团着力于信息系统的智能化转型，利用人工智能、机器学习和大数据等技术改造信息系统，并充分利用新技术进行前瞻性的战略布局，内部控制系统也在向数字化、智能化转变。新技术的引进更新了业务的运作模式，重构了企业的组织架构，使得业务由事物驱动向数据驱动转变、组织由人工管理向智能管理转变。此时，内部控制系统不仅要对业务流程和组织动态进行风险监控，还要对信息系统和数据平台进行风险监控。由于现在的业务在很大程度上依赖计算机信息系统的运行，当信息系统的某一模块存在漏洞或者数据仓库中的数据输入与输出发生错位时，同一链条上的下游环节也将被错误执行，这就危害到公司业务的正常运转。比如，为了实现业务流程的标准化，九州通集团搭建了数据中台，将各个板块输出的数据汇总到数据中台处理，以保证数据结构的一致性。在搭建和运行数据中台的过程中，需要对各板块的接口进行调试和维护，那么就需要内部控制系统及时发现数据库的异常以制定相应的应对措施，保障数据结构和内容的安全。又如，为了降低运营维护的成本，九州通集团将部分业务由私有端转移到云端，使得数据存在被泄露的风险，同样需要内部控制系统对此类风险进行监控。

三、九州通集团内部控制系统建设突出成果

1.人才队伍专业化。九州通集团之所以能够实现内部控制系统的有效运行和不断更新，一个重要原因在于其拥有规模可观的研发人员队伍。2012~2018年，九州通集团的研发人员由569人增长至982人，研发支出由1400万元增长至8500万元，并且规模还在扩大。对比同类型企业，九州通集团的研发人员数量远超平均水平，甚至超过了一些小型的科研机构。这些信息化领域的技术人才形成了九州通集团专业、独立、可持续的研发团队，在信息系统的开发和优化中起到了关键性的作用。

将信息系统建设外包给软件开发团队，具有节约成本、节省时间等好处，但存在水土不服、后期维护成本高等弊端。采购、仓储、销售和物流是九州通集团主营业务的重要环节，若要在这些环节上提升效率、降低风险，则相应的管理信息系统一定要符合业务运行的实际情况。这也是九州通集团雇佣专业研发人员自主研发管理系统的原因。研发团队并不是独自开发，而是深入参与业务战略，与业务人员一同厘清业务运行逻辑、落实风险防控重点、完成信息项目开发，由此开发的信息系统才能更好地满足业务和管理需求。

尽管自主开发在前期的投入颇高，但是一旦信息系统开发完毕，后续的实施成本、维护成本和更新成本将大大降低。以北京分公司为例，北京分公司体量大、业务多，是最后一个部署信息系统的分公司。由于有其他分公司的实施经验，北京分公司在两天内就完成了新系统的上线，对公司日常运营的影响极小。此外，由于该系统是由公司自主研发的，研发人员对系统熟悉程度较高，当某个业务模块存在设计漏洞时，研发人员能够迅速做出调整，这样就大大提升了系统的运行效率。

2.控制流程系统化。九州通集团在开发信息系统之初便是以标准化的形式进行的，减少了同一业务和不同公司信息系统间的差异。尽管各板块是按组织和业务线的具体情况搭建系统，但各系统的软件平台是统一的，这就为后来的板块联结和数据集成提供了较大便利。

标准化的信息系统除了能加快整合进度、降低整合成本，还能为员工执行程序提供详细的参考指引并提升其工作效率。信息系统整合后使用的软件和程序是相同的。从集团层面来讲，信息技术总部只需编制一套操作手册、开发一套培训课程，就能满足各地区事业部的信息技术需求。就员工而言，标准化的信息系统提升了其可操作性，降低了员工使用操作系统的难度，使员工能更快、更好地处理业务、应对风险。这对于经营范围庞大、分支机构众多的九州通集团来说极大地降低了内部控制成本。

信息系统的标准化将带来程序操作的自动化和处理信息的数字化。对于一些常规业务，相应的流程可以程序化并通过系统自动完成。例如，在客户通过B2B平台提交购货申请时，系统可通过设置好的程序，按客户请求对客户资质审核批准、生成订单，将订单发送至仓储系统、物流系统和财务系统，实现各环节的及时响应。从销货订单到货物发出再到发票开具，需要人工参与的部分较以往大大减少，业务完成速度与复杂度得到显著改善。如果其中某个环节报错，比如客户的采购量大于系统规定的限额，或发货时药品种类和数量与订单不符，系统将提示对应环节的负责人，从而明确各个环节的责任主体。相应的处理信息将记录在系统日志中，各部门可通过定期的核查与分析记录数据，发现业务中存在的异常情况，有针对性地采取优化措施。

3.内部管理一体化。内部管理一体化是指在将各个公司、部门壁垒打通后，把一些管理事务集中到集团层面，加强集团对各分子公司的管控，提升经营效率，降低经营风险。内部管理一体化的基础是九州通集团独立开发、统筹部署的ERP系统。ERP系统联通后，分子公司与集团间的数据实时共享，集团能够动态掌握各管理单位的业务和账务信息，不再需要等到期末下属单位报送。

内部管理一体化的一大好处是增强了集团内部各企业的协同。当集团内部各企业的信息系统独立运作、互不关联时，彼此之间进行沟通需要花费较高的成本。但是在信息系统集成后，一家公司将需求以标准化的流程传输到另一家公司，资金流和物流能够得到更为快速的响应，这样就大大减少了内部协同的工作量。而在对外销售的时候，各分子公司的资源情况反映在上级公司的信息系统中，上级公司可以加强与不同公司的联动，从而实现资源的合理调配。

内部管理一体化的另一大好处是提升了集团管控的灵活性。在集中分布式的信息系统下，集团总部有能力负责更多的管理事务，从总体上把握管控的严谨性，降低管理单位的经营风险。有了数据中台的支撑，风控部门通过分析销售、采购、营销、库存等一系列数据，能全面了解集团的业务运作状况，及时发现经营过程中的异常情况，从而对有关部门进行提醒和警示。此外，数据的传输是周结甚至日结，集团可通过这些实时数据做出管理决策并快速得到反馈，实现管控程序的迭代更新。这减轻了分子公司的管理压力，促使其更专注于业务开拓。

四、九州通集团的经验借鉴

从九州通集团的数字化转型中，可发现其内部控制系统的建设是与信息系统的发展紧密联系的。信息系统的创新为内部控制作用的发挥提供了良好的环境，内部控制系统的实施对信息系统的功能提出了更高要求，促进了信息系统的创新。对于正在进行电子化和信息化建设的大中型企业而言，九州通集团的内部控制系统建设历程不无借鉴意义。

1.打造契合企业经营实际的内部控制系统，才是有用、有效的内部控制系统。对于九州通集团来说，其主营业务是医药分销，在存货管理、客户管理和物流管理上对管理信息系统有非常高的要求，因此它走的是自主研发的道路，并量身订造了一套企业信息管理系统。但这种模式会在开发初期对公司的营运形成较大的压力，因为全系统自主开发需要一批既懂技术、又懂业务的信息人才。九州通集团为了培养这样一批人才投入了上亿元的研发费用，这对于一般企业而言是难以承受的。此外，自主研发系统是一个漫长的过程，即使是有庞大研发团队的九州通集团，也花费了近十年的时间才趋于完备。相较之下，对管理系统没有如此高要求的企业可以采用外包加自主开发的模式，即在现有通用系统的基础上，通过自有信息技术团队参与系统调试，使其适应企业内部管理的需要。

2.对未来的技术变革要有敏锐的洞察力。在开发信息系统时不能仅采用现有技术手段，而要思考可能的发展方向并为此预留足够的转换空间。正如九州通集团的数字化转型之路，最初开展管理系统信息化，将部门业务转移到线上。到2013、2014年，大数据、人工智能技术兴起，九州通集团更加重视信息系统各模块的标准化开发，强调板块间的良好交互。再之后便是对整个系统的优化调整，包括系统的集中化和集成化，利用数据驱动业务和管理决策等。这是在技术进步的过程中不断摸索、试验之后，找到的适合企业经营的道路。对其他企业而言也是如此，在系统建设的过程中应当做好长远打算，统一公司层面的技术框架，制定好技术演进的规范，实现经验积累和人员复用。

3.形成行业内的标杆产品，使该系统成为自身的核心竞争力。九州通集团信息系统中的部分模块，已经可以作为标准化的商业产品对外销售。当企业的系统足够先进、完善时，可以吸引上下游企业对接信息平台，打通整个供应链并获取流通领域的供应链数据，提升对供应链各环节的把控，使企业成为整个产业链的关键节点，这将成为企业的排他性竞争优势。在此基础上，企业无论是对上游客户提供增值的流向服务，还是向下游提供供应链金融的增值服务，抑或是提供信息服务支持，都能得到额外的收益。

参考文献

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［2］宋建波，苏子豪，王德宏．中国特色内部控制规范体系建设的思考［J］．会计研究，2018（9）：11~16．

［3］张颖，郑洪涛．我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析［J］．审计研究，2010（1）：75~81．

［4］李万福，林斌，舒伟等．基于内部控制视角ERP系统实施的改进研究——以盛威尔公司为例［J］．审计研究，2011（1）：84~89．

基金项目

中央高校基本科研业务费专项资金资助（中国人民大学科学研究基金）项目（项目编号：19XNL014）