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当前，金融科技不仅仅是个热词，云计算、大数据、区块链、人工智能、5G这些技术已逐渐成为基础设施，并带动下一代金融服务的模式、场景、生态、渠道等快速升级。便捷刷脸的移动支付、远程视频智能面审、跑在云上的核心银行、7*24的无人智能网点、语音机器人客服，无缝嵌入各类场景的Open-API开放平台……在数字经济迅猛发展的时代，金融科技与业务融合并全面深入渗透到银行前中后台各环节中，数字化转型成为当前银行业当前关注的焦点。 未来已来，面对人工智能、云计算、区块链等新兴技术的突破和迭代，面对激烈的市场挑战与同业竞争，面对客户需求的快速变化，中小银行加快转型发展迫在眉睫。然而，相比大型银行，广大中小银行资产规模、科技水平、人才资源、资金实力等方面处于弱势，其转型难度可想而知,探索“知行合一”的实践路径十分关键。 近日, 中小银行互联网金融（深圳）联盟联合金融壹账通和埃森哲,共同发布了《中小银行金融科技发展研究报告（2019）》，通过对各区域、各类型的银行深度调研，从战略、应用、组织、数据、技术、生态六大维度总结中小银行金融科技现状及痛点，在总结访谈广大中小银行优秀的实践案例的基础上，提出了十大创新关键举措，为中小银行金融科技发展的探索给出了答案。 随着金融科技的发展，领先银行通过技术创新带动业务创新，透过技术为客户提供无处不在的、内嵌的银行服务，逐渐步入bank4.0新时代。这种服务透过数字化渠道，融入在客户的一切生活场景中，与客户产生无障碍的互动。此时的领先银行除了要提升传统银行业务能力外，还需要聚焦在以客户旅程为中心的客户体验能力，包含风险管理、技术整合等的科技运营能力及囊括合作伙伴管理、合规研究等的企业业务运营能力上。目前，以摩根大通为代表的国际领先银行都在为达成4.0的目标而快速布局，利用金融科技向数字化积极转型。同时，在欧洲、美洲及亚洲也出现了如Monzo、Metro等挑战者银行，抓住后发优势利用金融科技快速建立核心能力，在细分领域实现弯道超车。 具体来看，欧洲－线上打造开放银行引领全新趋势，线下升级数字设备强调服务细节：欧洲出台了以PSD2为代表的开放政策，各大传统领先银行和挑战者银行共同聚焦开放银行，通过开放API、SDK使第三方合作伙伴无缝嫁接银行核心服务。除此之外，各大数字银行也通过为客户提供全数字化流程，高效的线上服务提升客户体验；同时在线下，部分挑战者银行着重提升零售银行体验，精准定位目标客群并通过网点准确选址，配置更高端的数字设备提升服务效率，延长营业时间且提供如宠物看护等增值服务，并辅以更热情的员工服务提升客户忠诚度及对网点依赖度。 美国－互联网银行围绕场景建生态，传统巨头聚焦全面数字化创新，线下发展策略体现不同战略重心：挑战者银行深入客户场景，根据自身背景特色，借助纯互联网的方式作为唯一对客渠道，并提供具有竞争力的数字化金融产品和优质的客户体验吸引客户；摩根大通等传统银行巨头将数字化放到战略核心地位，透过既有资本优势逐年增加金融科技资源投入，对内进行组织架构调整，对外构筑线上渠道并开发数字化产品；在线下渠道上，传统巨头策略各异，虽然借助金融科技赋能智慧网点已成为共识，但是美国银行、花旗集团近五年关闭超过四分之一的美国网点，而摩根大通则认为客户更喜欢与有感情的人打交道，打算在未来5年内新增400家网点。 东南亚－数字银行渗透率逐渐增长，体验式网点吸引年轻客户：东南亚传统银行进行“数字银行”建设，通过手机引入电子钱包为客户提供网上银行和支付服务，并与互联网公司合作，在区域内推广第三方移动支付，覆盖多种商户场景；同时部分银行打造零售旗舰店型网点，配备数字化设备并推出交互式体验服务，培养年轻客户的银行品牌忠诚度。 图1 国际银行业发展新趋势 而与国际领先的金融机构相比，国内银行业也纷纷通过投资、战略合作等多种方式布局金融科技，内部优化组织架构、增加金融科技投入，内外部结合打造全新的核心竞争力。在此期间，大型银行通过自建或与BATJ等互联网公司在基础设施、场景、平台、渠道等方面进行战略合作，补短板、促创新、构建金融科技生态。领先城商行则普遍采用合作共享模式，借助外部合作商建设和提升金融科技能力；农商行由于受制于省联社，金融科技应用则集中在外围系统的移动化、自动化和智能化，主要涉及信贷相关领域。 随着中小银行在负债端吸储难度加大、资产端质量下降、强监管政策地域经营受限、年轻客户吸引力下降，面对国有大行和互联网巨头的双重挑战，金融科技对中小银行的发展至关重要。城商行需借助金融科技对本地客户加深了解、剖析需求，并不断创新产品，才能把握住区域性优势；“一行一店”的政策使得民营银行线下大规模吸储放贷受到限制，从而更需借助金融科技打造开放平台、拓宽线上获客渠道；相较于城商行和民营银行，农商行贷款不良率居高不下，传统的风控手段已无法帮助农商行识别风险，必须利用金融科技建设数据平台、逐步打造全流程风控体系，以实现快速发展。 《报告》对联盟会员行进行调研分析，并建立模型从战略、应用、组织、数据、技术、生态六大维度对中小银行进行评价。 图2 评价体系图 从统计结果看，几十家中小银行整体金融科技水平得分为60.1分，表明处于金融科技应用发展的初期阶段。大部分被访银行对金融科技形成了初步的数据、IT和组织支撑，并基于对金融科技的认识和认可，布局了一定数量的金融科技应用，总体仍有很大的进步空间。在战略认知、业务应用、生态建设方面已经开始布局并取得一定成效，但在数据应用、组织机制建设和技术方面差距较大。 图3 中小银行整体评价分析 《报告》指出，国内中小银行已开始充分认识到金融科技对业务发展的重要作用，’纷纷加大资源投入，从’要做”向”快做“转变，部分领先行在零售、小微金融等金融科技应用领域已有一些成功的探索与实践落地。但中小银行金融科技发展不要过分追求“大而全“，一定要立足自身资源禀赋和特点，走差异化、专业化的“小而美“的发展道路。有鉴于此，《报告》明确指出，中小银行人才不足、数据匮乏、不具备相应风控机制且信息技术系统落后，需要着眼长期，在战略、产品、生态、数据、技术、组织等方面形成一整套打法，并提出了六大发展建议和十大举措。 图4：中小银行转型金融科技建议总览 ◆ ◆ ◆ 建议一：确定金融科技的“北极星式”战略定位，做好长期投入准备 确定金融科技的战略定位是实现转型成功的先决条件，对于中小银行而言，金融科技应具有“北极星”式的指引作用。金融科技不同于银行传统的IT部门，而是以提升用户体验和产品/服务水平为导向的全方位革新，涉及科技应用、组织体系、数据管理、技术架构、生态建设到企业文化等多方面，目前的中小银行即使采取转型措施，也多偏重于短期目标，没有明确金融科技的战略地位，也没有突出其对于业务的指引作用。《报告》建议，中小银行要加强对国家金融科技领域相关政策与国际趋势的研究，制定中长期金融科技战略，做好长期投入的准备，遵循渐进式的发展路径。中小银行还可以选择与领先金融科技公司合作，从技术、系统等多方面夯实提升自身数字化转型能力。 图5：北京银行金融科技战略体系，资料来源：公开信息整理 ◆ ◆ ◆ 建议二：如何做到“超级相关”？求“专”不求“全”，做好客户数据洞察 要赢得客户的心就要切实解决客户的需求，而中小银行对于客户营销和洞察环节普遍缺乏能力，对于客户需求的把握难言精准，常常出现产品定位不清晰、同质化严重的情况，距离“超级相关“还很遥远。针对此情况，《报告》指出，银行要与客户随时随地互动，与之全生命周期的需求全方位相关，中小银行在产品上应求”专“不求”全“，基于KYC,KYB (know your business )做好客户洞察，依据客户数据做好个性化体验，站在全行高度统筹交叉营销，强化公司联动。 ◆ ◆ ◆ 建议三：如何做好渠道建设？将数字和实体渠道与数据驱动的洞察结合 移动银行（直销银行）建设和物理网点优化已经被证明获客效果显著，但其他渠道往往是投入了大量成本，仍未有明显产能提升。中小银行正普遍处于多渠道建设阶段，各渠道往往“各行其是“，难以累积数据驱动的洞察，而要提供个性化客户体验，必须将数字和实体渠道都与数据驱动的洞察结合，在这方面，《报告》建议，在渠道建设中引入客户旅程分析，构建支持快速完成原型设计、交付并大规模实现创新体验的互动渠道，如推动电子渠道建设，建立有层次的线下网店体系，继而推动跨渠道协同整合。 图5：围绕客户旅程，做好线上渠道设计 图6：围绕客户“旅程”需求，做好差异化线下网点设计 ◆ ◆ ◆ 建议四：如何建立自有生态？借助Open API等新模式 建立生态是企业获取持久发展能力的重要因素。中小银行目前主要处于由“渠道“向”平台“迈进的阶段，外部合作形式有限，主要是线上获客引流合作以及与特色产业合作，离真正的生态还有很长距离。《报告》认为，中小银行可借助Open API等模式，建立”走出去的生态“，在结合自身资源禀赋，探索建立”自有生态“。在建立生态的具体措施上，《报告》建议，完善合作伙伴机制，建立合作伙伴选择机制、业务和数据协同机制及利益分享机制，在互利机制下进行无界化地开放延展。 众邦银行探索出了一条“以交易场景为依托，以线上业务为引领，以供应链为主体，以大数据风控为支撑”的特色化发展道路，并取得了不错的效果。通过开放平台，将存款、贷款、结算及支付形成单独的模块，按客户需求通过模块化API插入具体场景，相当于将银行网点开在每个交易场景及电商APP，与企业完全连通。目前众邦银行的开放平台计划提供包括供应链金融、投资、融资、账户与支付、大数据反欺诈及互联网风控等十余种服务，为十余个合作伙伴提供开放式的消费金融、供应链金融服务。 ◆ ◆ ◆ 建议五：如何管理数据资产？产品力至关重要 以客户为中心的改变正发生在每个商业领域，银行业也不例外。而要做到以客户为中心需要强大的数据资产管理能力，中小银行受制于数据治理水平和内部管理流程，在数据的采集、管理和应用等方面，仍未形成成熟完整的体系，无法有效管理数据资产，对业务支撑力度较小。《报告》指出，“数据资产管理能力“包括但不限于对多路数据源管理能力，在数据管控基础上对数据的加工能力及将数据包装成特色化产品和服务的能力等。
图7 中小银行数据应用服务案例 《报告》建议，在满足监管要求的前提下，从业务快速稳定发展的角度出发，构建数据管控体系，建立行级对公、零售及同业客户视图。通过科技手段加强对用户数据的收集、整合、分析及挖掘，快速高效实现产品创新、生态优化及客户体验提升。 ◆ ◆ ◆ 建议六：如何从组织上保证转型成功？建立鼓励金融科技的创新文化和柔性组织 韧性文化指无惧变化、自带活力、保持自身核心价值的企业精神；柔性组织指培育以客户为核心的全新思维模式，消除组织架构孤岛，建立敏捷模式，从而快速响应客户与市场变化。文化是确保革新能够推动下去的重要因素，许多中小银行都已设立了金融科技相关的部门，但由于缺少“创新文化“，导致金融科技人才仅能在技术领域发挥作用、难以突破传统体制机制的束缚，以及创新项目推进不顺等问题，无法真正实现“柔性”。 在创设相关文化方面，《报告》建议，在公司层面设立金融科技发展委员会，建立主导金融科技发展及应用的部门或团队，建设项目主导的敏捷组织，支持内部团队孵化裂变。此外，在各层面树立鼓励创新的制度和文化，包括完善创新流程和制度、管理层引入具有“业务+科技“的复合型人才、采用更加适应科技时代的人才结构等。同时，还要从公司层面鼓励员工更多地参与创新，并从机制和工具上提供保障。赋予员工参与设计组织结构的权利、实施有效激励措施、给予其数字化工具以帮助满足客户需求，从而创造差异性客户服务。
图：上海银行顺应金融科技发展趋势进行组织架构转型 欢迎加入顶级学习研究资源群／工作与实习信息分享群／硕士博士交流群 扫描二维码，根据自己的需求加入相应社群 < end > 如果您对本文有好的想法，就留下您的宝贵建议吧！ 1、央行为什么在今天宣布定向降准？2、IT安全生产运行可不仅仅是IT团队的事3、兴业银行董事长高建平：战略筑就远航的灯塔4、银联下乡，农民上网，乡村振兴卡振兴乡村5、服务小微31年，这家城商行为什么会有互联网的发展速度？ |
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