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以下文章来源于蓝血研究 ，作者春花秋实张强 蓝血研究 华为管理第一研究机构，解读任正非商业智慧和华为管理方法，帮助中小企业践行实业！ 华为成立三十多年来，保持了持续有效的增长： 1987年，任正非集资2万元创立华为公司； 1992年，华为销售收入达到1亿元； 1998年，华为销售收入89亿元，成为了国内最大的通信设备制造商； 2013年，华为销售收入2,390亿元，成为了全球最大的通信设备制造商； 2019年，华为销售收入8,588亿元，在《财富》世界500强排名榜上名列第61位、2020年排名第49位… 华为能够保持持续有效增长的秘诀，是在正确认识长期战略利益与短期效益关系的基础上，始终关注商业持续成功的三大要素：当期看财务指标、中期看财务指标背后的能力提升、长期看可持续发展，坚持多打粮食的同时、不断增加土地肥力，支撑起华为的商业成功和可持续发展。 持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。 管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。 商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。”（2015年1月16日，任正非在市场工作会议上的讲话） 01 当期看财务指标 华为始终认为，活下去、是企业的硬道理。为此，华为高度关注销售收入和利润等当期财务指标：在企业发展初期，华为高度关注销售收入的增长，以确保快速成长扩大规模、能够抵抗外部风险而活下去；当企业发展到一定规模之后，华为越来越强调必须保持一定的利润增长，以确保效益有效增长、能够始终健康地活下去。 01. 规模快速增长 早在1998年，华为就已经总结出：企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模却不能有效管理的话、又将面临死亡；管理是内部因素、是可以努力解决的，而规模小面对的都是外部因素，是客观规律、是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，华为追求在一定利润率水平上的成长的最大化，并持续改进管理、促进协同发展。 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。（1998年3月23日，《华为公司基本法》） 1992年，华为销售收入达到1亿元；到2000年，华为销售收入达到213亿元，始终保持着极高的增长速度、年度复合增长率为95%，使得华为快速进入了大企业的行列、极大地增强了抵抗风险的能力。 02. 效益有效增长 随着基数的不断增大，华为销售收入的增长速度开始放缓、还遭遇到了华为的冬天： 2001年，华为销售收入255亿元、同比仅仅增长了19.7%，是华为1992年销售收入突破1亿元以来，销售增长率首次低于20%的一年； 2002年，华为销售收入221亿元、同比下降13.3%，是华为成立后30多年时间里、唯一销售收入下滑的一年。 2004年，渡过了冬天的华为提出要调整商业模式，从过去的高速增长、强调规模，向以生存为底线、强调规模与效益并重的模式转变，以更好地满足客户的需求、获得持续生存的能力。 “我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以强调效益的管理变革，以满足客户需求为目标，从而获得持续生存的能力，在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。”（2004年1月15日，任正非在干部工作会议上的讲话） 2009年，任正非进一步说明了华为由以规模为中心、转向以利润为中心的目的和意义，以避免华为陷入疯狂、确保华为的持续有效增长。 “我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。 但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流，正的利润和正的人的效益增长为中心作进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。 如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。”（2009年3月27日，任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要） 2017年，任正非强调要坚持有所为、有所不为，聚焦战略机会点、构建持续领先的行业优势，保持有利润的增长、有现金流的利润。 公司在业务发展过程中，处处是机会，处处是危机。如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。 我们要有所为、有所不为，聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说，我们吃其中几块“甜点”就行，剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利，不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。 未来是什么？我们现在还不知道，但是每个地区都要增加盈利，而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱，还要继续往前走，钱从哪里来？ 华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。 如果我们不主动降低产值，就像“骡子”加上太多包袱，爬不上坡，而且长期驼重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了，跑得也就更快。（2017年6月2~4日，任正非在公司战略务虚会上的讲话） 2005年到2019年，华为确实保持了有利润的增长、有现金流的利润，确保了华为健康地活下来。 销售收入由483亿元、增长到8588亿元，年度复合增长率23%； 净利润由55亿元、增长到627亿元，年度复合增长率19%； 经营活动现金流由57亿元、增长到914亿元，年度复合增长率22%。 02 中期看能力提升 华为认为，财务指标的持续有效增长，来源于竞争能力的不断提升。为此，华为中期关注的是保持研发投入和持续管理变革，以不断提升核心竞争力、支撑华为的商业成功和可持续发展。 01. 保持研发投入 早在1995年，华为就已经认识到了只有高投入、才有高产出，而不能只顾眼前的利益、忽略长远投资，以支撑公司能够持续地活下去。 “高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年八千万，每年还要花2000万用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。 但若我们只顾眼前的利益，忽略长远投资，将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。当前，今天的谷贱伤农与明天的先进目标困扰着我们。要了今天就会误了明天，要顾及明天，今天就难生存。由于公司多年对员工的教育培养，全体员工一致认识到活下去就是胜利。因为先生产、后生活得到大家的谅解。有了这些可爱的员工，相信更多的奇迹会创造出来。（1995年6月18日，任正非：上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词） 1998年，华为已经成为国内领先企业，通过向IBM等国际先进公司学习、华为开始认识到——寻找机会、抓住机会，是后进者的名言；创造机会、引导消费，是先驱者的座右铭。基于以上认识，华为在《华为公司基本法》中做出明确承诺：保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。 IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。 华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。（1998年2月20日，任正非：向美国人民学习什么） 2016年，华为已经成为世界级领先企业，在通信行业逐步攻入无人区，处于无人领航、无既定规则、无人跟随的困境；华为不得不进一步提升加大研究和创新的投资比例，在主航道里用多路径、多梯次地前进，通过密集投资、饱和攻击，来缩短探索方向的时间、以保持持续的领先。 “‘范弗里特弹药量’、多路径、多梯次重在研究和创新上，前面喇叭口要做大”。 我们的研发经费的提取比例一定是行业领先的。管理改进的投入也应是行业领先的。以前我们定位研究体系的经费是研发经费的20%，现在应该按照比例扩大到30%或者多少是合理的，我们来合理的逐步扩大。当然整个研发经费的提取比例也要扩大。（2016年2月27日，任正非在巴展和乌克兰谈话要点） 到2019年，华为每年研发投入150~200亿美金、投入强度在世界排名前五，并确认未来五年总研发经费会超过1000亿美元，以保持在信息通讯技术ICT领域的核心技术竞争力、支撑实现华为的新愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。 大家都看到，资本至上的公司成功的故事非常少，资本是比较贪婪的，如果它有利益就赶快拿走，就失去对理想的追求。 正因为华为是一个私营企业，所以才会对理想有孜孜不倦的追求。从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋，几千人、几万人、十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋。对着这个“城墙口”，我们每年研发经费的投入已经达到150~200亿美元，未来五年总研发经费会超过1000亿美元。 资本公司是看好一个漂亮的财务报表，我们看好的是未来的产业结构，因此我们的决策体系是不一样的，我们很简单的，为人类进入信息社会而奋斗。 ……我们每年研发投入150亿到200亿美金，投入强度在世界排名前五。我们已经获得授权专利87805件，其中在美国的核心技术专利是11,152件。我们参加了360多种标准组织，贡献了54,000多件提案，在通讯领域我们的能力是世界最强的。(2019年1月15日，任正非接受CNBC等6家国际媒体的群访纪要) 2008年到2019年，华为研发投入由105亿元、增长到1317亿元，年度复合增长率26%，高于同期19%的销售收入复合增长率、以及21%的利润复合增长率。 02. 持续管理变革 1998年，华为认识到，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；持续进行管理变革，达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，以帮助客户提升竞争力和盈利能力，则是华为能够健康地活下去的生存之道。 从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。 华为与IBM、Hay、Mercer、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观） 到2014年，华为已经投入了数十亿美元、组织了几千人去做管理变革，建立起了一个接近西方公司的管理模型、基于流程的管理体系，支撑华为进入了ICT领域的领先行列；同时，华为也清醒地认识到，与爱立信等西方先进公司相比，华为管理水平依然存在一定的差距，流程的端到端不通、部门墙还很厚实，需要继续进行管理变革，进一步建立起严格、有效、简单的现代管理体系，不断增强及时响应、满足客户需求的能力，支撑华为的商业成功与可持续发展。 “通过20多年的持续管理变革，我们已经建立了一个基于流程的管理体系，但是端到端的主干流程集成与贯通仍然是最大的短板”。 我们要继续向“蓝血十杰”学习，发扬阿甘精神，扎扎实实、一点点地搞管理变革，构建公司美好的未来。 20多年以来，通过持续变革，我们已经有一个接近西方公司的管理模型，支撑了公司进入ICT领域的领先行列。 ……华为公司这么多年来投入了数十亿美元，组织几千人去做管理变革，使得我们今天已经建立了一个基于流程的管理体系。 但是，我们还存在不同形式的问题，流程的端到端不通，部门墙还很厚。 我们认为这一次要用五年时间来解决这些问题，希望大家要重视这个变革。但是希望大家也别犯急躁病。 ‘冰冻三尺，非一日之寒’，管理变革得扎扎实实、一点点来，这样才能构建我们美好的未来。”（2014年6月5日，任正非在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话） 03 长期看可持续发展 华为认为，为了确保长期有效增长，需要投身到可持续发展的产业中，具有大智慧的格局、营造出健康的生态环境，才有可能获得长久的商业成功与可持续的发展。 01. 可持续发展的产业 华为认为可持续发展的产业，是支撑起企业可持续发展的基础：唯有大产业，才能孕育出大市场；唯有大市场，才能孕育出大企业。 1988年，华为从代理小型交换机起步，开始进入通信设备行业； 1995年，华为将自身定位为以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业； 1998年，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业； 2004年，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活、使命是提供有竞争力的通信解决方案和服务； 2015年，华为总结说：多年来坚持的管道战略是一个巨大的市场，提供联接以满足大数据对管道基础设施的海量需求、支撑了华为近三十年的可持续发展。 “华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会像太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。”（2015年12月18日，任正非专访纪要） 2017年，为了迎接万物感知、万物互联、万物智能的信息社会的到来，华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，将其管道战略扩展为端、管、云战略，极大地拓展了华为的成长空间、能够有效地支撑起华为未来的可持续发展。 “智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的‘神经网络’，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究‘端、管、云’的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置”。 第一，端。 万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端……等各种都可以称为‘端’。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。 第二，管。 在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。 第三，云。 云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵云中，我们做哪些云，不做什么？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破。比如：平安云、视频云、终端云、GTS云。（2017年6月2~4日，任正非在公司战略务虚会上的讲话） 02. 具有大智慧的格局 华为的格局来自于大智慧，一方面，华为从都江堰深淘滩、低作堰的治堰准则中，悟出了对内深挖潜力、对外分享利益的处理内外关系的原则；另一方面，华为在即将成为行业领导者之际，提出要做谦虚的领导者，确保与市场客户、合作伙伴和竞争对手的和平相处、共同发展。 01. 深淘滩、低作堰 2009年，华为从李冰留下深淘滩、低作堰的治堰准则中，悟出了深刻的管理理念： 深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在公司困难时期也不动摇； 低作堰就是决不因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出、多为客户创造长期价值，财散人聚、财聚人散。 “‘深淘滩，低作堰’，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。 为什么？ 李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。 华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。 客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。 低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。 将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。（2009年4月24日，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话） 02. 做谦虚的领导者 2014年，在华为超越爱立信成为通信行业领导者之际，华为提出要有正确的心态、做谦虚的领导者，如果华为试图成为独霸天下的成吉思汗、最终是要灭亡的。 “有时候必须像姚明一样蹲着说话，也不能证明你不伟大。谦虚来自自信，谦虚来自自身的强大”。 我认为不谦虚是指颐指气使、趾高气扬、目中无人、盲目自大、自我膨胀等不平等的待人方法，以及不按合同执行的店大欺客行为。 销售团队在与客户交流时，一定不能牛气哄哄的，否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。 我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。 业软交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。 我们要为公共的市场秩序作出贡献。我们作为强者，不能只顾自己的利益，不关心、关注为市场的公共秩序的建设。一个全球、超宽带化的市场秩序，我们还不清楚它的结构是怎样的，但我们要积极去探索，至少不能用恶性的方式去破坏它。 我们认为大数据流量越来越大，网络越来越复杂，我们要在网络简化中，输出贡献。 我们要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求。真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户去适应发展。 我们要有益于创新，有益于有效地发展，不要成为旧事物的卫道者，也不要成为盲目创新的推动者。”（2014年1月13日，任正非在市场大会上的讲话：做谦虚的领导者） 03. 健康的商业生态环境 华为要持续有效地增长，离不开健康的商业生态环境。 2004年，华为提出与友商共同发展，既是竞争对手、也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间、共享价值链的利益。 “我们的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC和爱立信……，我们把竞争对手都称为友商，我们的沟通合作是很好的。我们要向拉宾学习，以土地换和平，企业之间进行分工合作，优势互补，几年来已卓有成效。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念”。 2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%，而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。 所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。 “所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现‘和而不同’，和谐与共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观） 2008年，华为进一步强调了通过深淘滩、低作堰，开放合作、实现共赢的必要性和重要性。 在最近的人力资源管理纲要研讨会上，我讲了要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系，懂得开放、妥协、灰度。 我认为任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。 我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？ 想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。 我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？ 我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。 华为跟别人合作，不能做‘黑寡妇’。 黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。 我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。 华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。 比如，对于国家给我们的研究经费，我们不能不拿，但是我们拿了以后，是否可以分给其它需要的公司一部分，把恨我们的人变成爱我们的人。 前二十年我们把很多朋友变成了敌人，后二十年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。 “开放、合作、实现共赢”，就是团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是共输。我们主观上是为了客户，一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话） 2016年，华为提出要建立开放的架构、持续建设和谐的商业生态环境，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。 当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。 我们要向ITU/3GPP/IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像爱立信、诺基亚在GSM上的低门槛，像苹果、谷歌……一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。（2016年1月13日，任正非在市场工作大会上的讲话） 04 顺应时代发展潮流 顺应时代发展潮流，是华为能够持续有效增长的基础：创业之初的华为，确实是由于幼稚才走向通信行业的，走上这条路后，才知道通信市场如此之狭窄、技术要求如此之苛刻、竞争如此之激烈；同时，也正是因为通信市场如此之大、才给予了华为生存的空间，信息产业的快速发展，才支撑起了华为三十多年的持续有效增长、通过不懈的努力成为了世界级的大企业。 信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。 华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。（1998年2月20日，任正非：向美国人民学习什么） 正确认识长期战略利益与短期效益关系、长期坚持艰苦奋斗，则是华为能够持续有效增长的保证：一方面，努力多打粮食，确保能够活下去；另一方面，不断加大投入、增加土地肥力，持续提升核心竞争力、营造出健康的商业生态环境，支撑能够长期健康地活下去。 变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。（2015年1月16日，任正非在市场工作会议上的讲话） 百思特认为，华为的增长曲线近乎完美，华为在历经种种磨难后依旧屹立不倒，离不开变革二字。现在中国企业所面临的挑战和困难，并不亚于“华为的冬天”，敢于变革，就能谋取发展。 2020年的中国企业正处在一个新的变革时期，“以变革，谋发展”成为众多企业寻求崭新突破口的有效途径。实现可持续增长是企业管理的永恒任务，今年以来，百思特已成功帮助许多企业实现平稳较快增长，特别是为大环境下首当其冲的实体行业构建新的竞争格局，提供不确定环境下可持续发展的有效解决方案，助企业在艰苦环境下逆风远航。 |
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