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河南开瑞律师事务所 来源 | 作者投稿，首发《破产法实务》公众号 近几年来，伴随着供给侧改革的大力推进，落后产能加速淘汰，破产业务从先前的在江浙深圳等地迅猛发展，开始飞快地向中西部地区蔓延。如今，三四五线小城市的破产业务基本上也已经如火如荼。然而，囿于“府院联动”机制缺失、管理人团队建设不力等因素，破产程序的推进还普遍存在周期长、风险大等种种问题。 一、中小城市管理人团队建设基本现状 随着业务开展的不断深入推进，建立强有力的管理人团队已经成为从事破产业务广大同仁的共识。然而，在大城市管理人团队建设日臻成熟的同时，不少中小城市的团队建设还停留在“喊口号”、“贴标签”阶段，即便小成规模，也存在着整体素质不高、分工不明、责权不清、相对松散、效率低下等问题。 二、中小城市管理人团队建设的必要性 众所周知，破产业务是“相对的新兴业务”，有着“办案与办事的结合、开庭与开会的结合、裁判与谈判的结合”的复杂特性，传统诉讼业务中“单兵作战”的方式不能适应专业、复杂的破产实务需要。 另外，较之86版破产法规定的“清算组制度”，06版破产法设立的“管理人制度”对管理人履职能力提出了更高要求，并设立了管理人失职的责任追究制度。因此，加强管理人团队建设，不但是提质增效的必然要求，也是防范管理人执业风险的必由之路。 同时，在办理数量较少的破产案件时，没有成熟团队运作管理人一般尚能应付，但当同一时段内办理了较多数量的破产案件时，如无成熟的管理人团队，是根本不可能达到优质、高效的办案效果的。这也是必须加强管理人团队建设的重要原因。 三、中小城市管理人团队建设所面临的主要问题 据笔者了解，中小城市管理人团队建设滞后的主要问题是人才、利益和制度问题。 人才问题的集中体现是，团队负责人一般具有一定的执业经验、相对较高的执业素养和社会影响，但是团队成员整体素质不高。普遍存在的不是“混搭”，而是“高低配”、“明星制”，一个执业律师带几个助理、实习律师办案的现象比比皆是。 众所周知，破产业务取费有着区别于传统业务的自身特性：费用甚至报酬往往具有滞后性和不确定性，而不是传统诉讼业务的预交费模式。在这种情况下，一般需团队负责人垫付。如此以来，难免有掣肘之弊，甚至影响利益分配方案的最终决断。但预期利益不明、分配不公，不可避免的会造成团队成员的主观能动性不足，影响办案质效，进而影响优质人才的参与，形成恶性循环。 本文所说的制度问题，主要是指分工配合的协同机制问题。如前所述，破产实务具有事务性工作、管理性工作、法务性工作交叉叠加的特性，分不清搞不明，就会事倍功半。要想解决这个问题，就要有一套切实可行的分工协同机制。 四、中小城市管理人团队建设的尝试与思考 近年来，笔者较多的亲历了破产案件的办理，并与不少业内同仁进行过深入的交流探讨。就此，结合我们的实践和设想，概谈下管理人团队建设的几个维度： 一、具体工作维度。 要想建好团队，首先要搞清楚都有哪些工作要做，这样才能做到有的放矢的分工。我们对破产实务中的具体工作是这样进行分类分工的： 1.资管 众所周知，接手一个破产案件，首要的工作是接管。管理人接管的范围除了证照、印鉴、文档资料、产权证书等等之外，更为重要的是资产。接管资产之后，要对资产进行监管、利用、维保，最终处置、变价，分配。对这一系列工作，我们称之为资产管理工作，简称“资管”。 2.债审 对资产进行管理的目的，是保障和实现债务清偿（仅就清算程序而言）。但债权人的债务要想得到清偿，前提和基础是债权得以确认。因此，债权审核工作，是破产程序中的另一项重要工作。在实际办案过程中，除了正常申报的担保债权、普通债权，我们还将税收债权、职工债权的核查工作也归为一体，统称“债审”工作。 3.委外 在多数破产案件中，为了核查债权在财务上的体现以及债务人是否有偏颇清偿行为，必须进行审计；在全部的有产可破的清算案件中，则几乎都需要对资产进行评估以确定初始处置价格；在不少正在经营或资产可供出租利用的破产案件中，则常见资产维修、保养、物业、安保等第三方服务。另外，清算案件的资产变价处置常见方式是拍卖，拍卖途径和机构的遴选也是一项无可回避的工作。因此，招募、遴选和委托这些第三方机构的工作，我们称之为“委外”。 4.诉讼 破产衍生诉讼在不同的案件中，情况有所不同，但是合同的履行解除、应收账款的清收、偏颇清偿行为的纠正、债权确认纠纷诉讼、仲裁、执行等工作都也常见于各案。我们将这些破产衍生诉讼、仲裁、执行工作，简称为“诉讼”。 5.尽调 尽职调查的概念最初出现在企业兼并、重组中，范围更为广泛。但在破产案件中，工商信息、车辆等动产信息、土地房产等不动产信息、知识产权信息、资金账户信息、债务人涉诉涉执信息的核查工作，也是必不可少的。虽然不够精准，但我们将之概称为“尽调”。 6.行政 行政内勤工作，在破产案件中非但可有可无，甚至极为重要。文书资料的收转、保管、送达，业务档案的管理、规整，也是非常占用和耗费时间精力的。同时，因我们团队还利用了alpha办公系统，档案资料的扫描、上传等工作也很繁重。我们把这块工作，归类为行政工作的范围。 7.财务 随着破产案件规范化办理要求标准的提高，结案审计逐成常态。为此，管理人一定要自觉规范费用支出。同时，管理人专用账户的开立、费用的收取支出、记账对账等工作的多案叠加，也需要专人处理。为此，我们还设立了财务工岗。 二、协同机制维度 当前，在中小城市的管理人团队建设中，其实还有一个相对突出的问题，就是团队成员的参与度问题。尤其是执业律师作为参与时，往往难以舍弃原有业务，不会全身心参与。为了解决这个问题，我们设定了“一体团队 二元协作 三级审定”的基本模式： 一体团队，就是要求一个项目中，必须有一个紧密的、一体化运作的小团队。这个小团队，要全身心的投入到项目工作中，原则上不再从事与破产业务无关的工作。 二元协作，就是区分破产案件中的工作事项，必须由执业律师完成的工作，由有意参与但又不能全身心投入团队工作的律师来完成。我们称之为“分管负责人”，比如债审负责人、尽调负责人、诉讼负责人。 三级审定，主要是指委外工作的遴选及合同签订、财务的报销及费用支出、债权审查核查及诉讼方案的确定等工作，原则上要经过第一位阶的负责人或第一手经办人、主办负责人、总负责人三级审核。 另外，为了能使得二元协同机制的配合度更为紧密，我们利用“行政”这个岗位作为上传下达的中枢，实现工作分派与执行监督（如图）： 这样一来，但凡来自于“一体团队”成员的工作安排，都可以由行政人员派发，包括参与“二元协同”的分管律师同仁在指定时限内完成分派工作，记录工作事项，交回行政核销。同时，来自于总负责人、项目负责人的、需要指派给“一体团队”内成员的工作任务，可以直接派发或者通过行政派发，并经由行政核销。结合长期、短期工作计划、工作台账，这种分派、核销流程大大提升了办案质效。 三、成员构成维度 笔者经过实践及调研发现，在破产实务中，团队全系执业律师组成既无必要，也不可能。第一，执业经验丰富的成熟律师，对破产业务收入的不确定性心存顾忌，多数人想兼顾现实收入。第二，心智成熟、工作经验丰富的非律师工作人员，在待人接物、处理资管等事务性工作时，相对年轻的执业律师而言，方法手段往往有过之而无不及。第三，非律师同仁的总体用工成本要低，结合度要高，紧密性要强，更利于管理和工作推进。 因此，笔者认为，项目主办可以安排包括一名律师与一名社会经验丰富的非律师同志共同担任。因为，执业律师更便与和法院及政府部门沟通，在其他分管负责律师配合不力或者时间任务发生冲突时，也能及时补位、主动出击，积极推进债权审核、衍生诉讼、尽职调查等工作。非律师同仁作为主办，可与多名实习律师、其他辅助人员重点完成驻场资管工作，发挥其在处理事务性工作方面的优势。 这样以来，执业律师、实习律师、行政人员、财务人员、非律师身份的破产专员混搭，各取所长、松紧有度、协同分工，更有利于团队高效、稳定的运作。 四、利益分配维度。 坦言之，笔者谈及的松紧结合的“二元合作”模式，不但是管理人团队建设的初级阶段，也是基于运营成本和费用考量的无奈之举。其劣势在于不能像全员一体化团队那样具有行云流水般的执行力，但却可以做到量入为出、适度开支： 1.“一体团队”成员的取酬模式 这里所说的“一体团队”成员，主要包括行政负责人、资管负责人及驻场或者其他辅助人员；资管负责人一般同时兼任项目主办，负责非律师同仁可以完成的全部工作及整体工作进度的推进。 由于“一体团队”成员具有全职参与的特性，主要采用固定薪酬 项目提成的方式取酬，在保障其日常生活的同时，予以相应的激励。 2.“二元合作”人员的取酬模式 如前所述，“二元合作”的同仁主要是负责尽调、诉讼、债审工作的非全身心投入团队工作的律师同仁，由于他们往往具有自身业务收入，我们往往给予其较低的固定薪酬或者结合案情“一案一议”给予固定报酬；对于能向项目倾注相当精力，愿意担任项目主办的律师同仁，我们则多直接给与其较高比例的项目提成，负责整个项目的推进工作。 3.总负责人的取酬模式 在本文的团建模式中，总负责人不但负责相应工作的最终审定，还要负责人整体工作的协同运作及外围事务，但由于团队本身并非全员一体化运营，且甚至不少时候需要总负责人垫付费用，故总负责人不取固定报酬。 （五）知识管理维度 笔者认为，团队建设的目的，不但在于高效协同，更在于知识管理。工作不但“结果化”，还要“成果化”；“成果化”不但要有，而且还要“可视化”，最终实现“标准化”、“流程化”、“产品化”。只有这样，团队才有可能迅速成熟、裂变，进一步保质保量、优质高效运作。 为此，我们坚持利用智能办公系统，不断修订办案流程模板，并及时更新资料库，为团队成员提供成熟的办案流程指引、标准化的文书资料依据，以期尽快达到经过短期培训即可上岗工作，提升办案质量、提高办案效率的目的。 编辑 | 熊慧 主编 | 付军
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