2016-06-06 文︱孔德霄 图丨针对关键时刻的“阿米巴”小组 在周末的无意之间，学到了一个管理学中的一个定义，叫“关键时刻”简称MOT（Moment Of Truth）。 这个概念本身是针对服务客户中的一种关键时刻的把握，增加客户对产品及服务的认知，但如今已经扩展到了组织内部管理中的一种思维转变。 过去我读到著名营销定位大师特劳特与里斯的“红宝书”中的《营销革命》时，我记得我是非常兴奋的，因为这本书传达的思维体系解答了我许多的疑问。 《营销革命》中的观点认为，过去的营销模式，或者说是管理模式是“自上而下”的，先要有战略，再有战术，而如今必须转变思维，先要在市场内寻找点状的战术，在进而上升为全公司的战略。这就要求企业的决策要大量的转移到“前线”，这也是管理的一种转变。 ——杰克·特劳特和艾·里斯 而关键时刻（MOT）主张的也是这样一种管理思维。 我们在工作一职场经验中，总是会遇到这样的事情。那就是身在一线的员工总是感觉一种力不从心，一是源于自己对公司的不可控制性，第二就源自自己对于某些关键时刻的有心无力。 所谓的关键时刻，指的就是对公司、组织有至关重要的某件事，或某项工作，或者直接说就是核心业务，核心工作，是对用户、产品或服务起到至关重要的事情。传统的管理思维是从上而下的，是点状的负责制，某一件事的执行一定是从上而下的进行传输，最后的执行者一定是传输末端的前线人员。而在管理传输的过程中，因为人性的缘故，难免会产生一层压一层的“执行沉淀”现象，也就是许多具体的工作，或者说是关键时刻中许多细节的工作都落到了最末端的前线人员身上。这种现象与“责任稀释”现象恰恰相反，最后的责任全部落在了执行者身上，而且是有理有据，符合管理常识的。 如果是不怎么重要的事情，这种“自上而下”的摊派管理也无可厚非，最差的结果也就是造成决策缓慢，行动迟缓，整体业务的平庸化。而对于公司的关键时刻（MOT），如此的决策与执行，简直就是致命性的打击，因为对于关键时刻（MOT）来说，最重要的就是反应的快速，执行的到位，落地的稳妥，而对于“自上而下”的执行沉淀，最后指挥者、监督者、战略考虑者远远多于实际的执行者，这就是不利于事情进行的病态解构。 “关键时刻”的管理思维，要求管理者与执行前线有着相同的认知，而且管理者要参与到执行之中，因为如此才能更好的把握关键时刻中的细节，因为细节对于关键时刻是决定命运的。 关键时刻（MOT）不主张战略与战术的分工，更不主张指挥与细节的分离，关键时刻主张的是全局观及分工，在关键时刻的执行过程中，消除一切层级，甚至要“自下而上”的进行工作，也就是由前线人员来把握整体，来对细节进行分工，所有的人员，包括管理者都要参与到决策与细节执行中去，每个人都是事件的把控者，每个人都是关键时刻的重要节点。 也许这是很难被传统管理者所接受的一种全新思维，但世界在变，而且是在加速改变，人类已经进入了加速阶段，过去从旧石器时代到新石器时代，用了几百万年，从新石器时代到青铜时代用了几万年的时间，从蒸汽时代到电气时代用了不到100年的时间，而从电气时代到互联网时代用了几十年时间，人类进入了加速度时代，改变的周期越来越短，你还在固守原来的管理模式么？ 从扁平化管理，到稻盛和夫的阿米巴管理模式，从层级化的中央集权，到美国小分队式的高灵活作战，从大组织的层层摊派，再到宗毅的裂变式创业，管理模式正在从大变为小，从集中变为分散，从“由上到下”变为“由下而上”。 ——稻盛和夫 这里面的深层原因就是世界的多变，只有一个大脑思考的时代已经过去，无数触角的感知才是生存的关键，如今我们的公司都像钻进了迷宫中，没有人真正知道迷宫的结构，而且这个迷宫还在不停的改变，我们只有将自己的触角伸到每一个地方，让触角自己去思考，去判断，去执行，去改变，这样才能保证整体的一种安全，一种面对多变的稳妥。 你是否也在公司的关键时刻中产生一种迷茫，迷茫于自上而下的“执行沉淀”。你是否能明白我的陈述？请在评论区中告诉我，或者直接联系我。 （2016年6月6日） —————— |
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