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定位，通俗的讲就是寻找一个适合的位置。一个人不想稀里糊涂、浑浑噩噩，就要学会先给自己定好位——能做什么、想做什么、怎样去做以及成为一个什么样的人。 人不能走到哪算哪，懂得定位，就可以学会以理性态度追求更好的状态。在工作中做到有条不紊。 二、为什么定位 对于定位可谓“仁者见仁，智者见智”。给自己定位要做到高点定位与低点起步相结合，避免眼高手低。不让浮躁的心态毁了对定位的把握，用做人做事的方式定位正面的社会形象,是自我管理的起点。 三、在船舶的管理中，轮机长该如何自我定位？该不该中规中矩？又该怎样担当，走向成熟？ 1.相对于轮机人员，既要当好主角又要做好配角 （1）轮机长是船舶轮机部的领导者、船舶机电设备的最高管理者，负责船舶轮机部发展的方向、领导和决策。因此，组织管理中，各轮机员必须全面服从轮机长的领导和安排。客观说，管理是一个团队的事，轮机长虽能而未必全能，这就需要各轮机员互补，组成强大的团队，船舶行进才会方向明确、健康有力。 （2）基于此， 轮机员就该是轮机长的“左膀右臂”，执行、落实工作部署；是轮机长的“千里眼、顺风耳”，收集提供各类信息，便于轮机长决策；是轮机长的“智囊团”，针对疑难问题提供有益的建议；更是积极拥护轮机长的主体力量，紧密团结在轮机长周围，真诚地拥护轮机长。 （3）在船舶管理范围内，轮机长要扮演好主、配角。在自己主管业务方面是主角，在轮机部中相对于其他主管是配角。自己在做好主配角的过程中使自我能力也会得到锻炼，也能展示能力才华，树立形象。 （4）有些轮机员以为做了干部船员，可以为某些事做主了，因此固持己见，与轮机长叫板，试图与轮机长分享权力，这是不明智的。唯有与轮机长及时良好地沟通，主管的工作才会得到轮机长的支持，轮机员及电机员也才能有位“有为”，不至于碌碌无所成。 2.相对于本部门，做好主角 （1）船舶设有多个部门，通过部门职责将船舶工作分解落实，具体执行公司的各项决策指令。船舶各设备主管是执行者，在执行任务时则是指挥官。此时，设备管理者已经不但需要思考“为什么做”，还要思考“怎样做”。在这个问题上，船舶各设备主管是绝对的主角，即便有些工作轮机长想参与其中，他也多以建议者的角色出现。 （2）作为问题解决者，船舶轮机长要承担执行时的组织、管理、督促、评价等工作，系统而具体。其实这也是船舶工作的主体，公司和船舶管理人员的绝大部分时间、精力都是花费在这里。 （3）过程管理是船舶管理中的重要一环。如何为船舶各设备主管提供便捷高效的执行路径、方法，考量着轮机长的经验、智慧，有人称之为实践性智慧。不但要从船舶管理体系方面入手，还要从实际中来。 （4）有些管理者说起理论来旁征博引，可是一做起来，少谋划、少方法，其实就是缺乏实践智慧。轮机长要做的事在船舶职责里有着明确的要求，职责分工是各项工作的主体，根据需要，偶尔还会有少数临时性项目，这些都需要轮机长去协调处。 3.相对于同僚，做好朋友 船舶的不少工作，其实是“你中有我，我中有你”。因此，轮机长要想做好工作，还需要跟其他部门做好协作，还要与各岗位人员做成朋友，相互关心，相互礼让，相互帮助，要做到“到位，补位，不越位”。 一是到位。本岗位的工作不能留尾巴，不能浮于表面，否则，在同一系统中你这岗位的一环出问题，可能波及其他人员的工作。 二是补位。由于经验、能力、严谨程度、客观变化等影响，一岗位工作中出现疏漏时，其他管理者应及时提醒，甚至顶岗协助，及时补位，这才能保证大局不乱，工作顺利进行。 三是不越位。部门有分工也有交叉，这就需要相互礼让协调，既不能“本位主义”，也不能越位，管到别的部门去了。部门分工不清，或者越位工作，常常让其不知所措，带来管理上的混乱。 4.相对于轮机员，做成导师 轮机长不但是全职管理人员，而且是船舶各设备负责人的主要身份。这就决定了船舶管理者与其他行业管理人员有着重要的区别，即依赖理论又要靠实践来影响力建立个人威信，而不仅仅以管理者身份与各轮机员相处。 一要做好轮机长本分，与船舶各设备主管平等相待。轮机长做好自身该做的事，如机舱管理、对外联系、与其他部门的沟通等工作。不能因管理忙而推脱，更不能高高在上，凌驾于轮机员之上。 二要做出业绩，树立学术威信。轮机员们佩服有真才实学的人，轮机长多是优秀的轮机员成长过来的，做了轮机长之后不能丢掉业务，离开机舱，变成只会做些上传下达、排表跑腿的人。 三要做成导师。聘任优秀轮机长为船舶轮机长，公司希望其更好地发挥技术特长和管理影响力，带动更多轮机员进步。所以，轮机长务必牢记身份，借助管理平台，将自己的技术经验、智慧传播给更多轮机员，带动更多人成长。在专业发展方面自己要身先士卒，率先垂范，并切实指导帮助轮机人员共同进步。
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一、定位的含义：
