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警惕回声效应，加强沟通渠道——公司转型的必须，于1892年建立的美国通用电气公司经历了100多年繁荣后在21世纪初陷入困境，同时面临起能源行业萧条和08年金融危机。。 首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）为了振兴通用电气，不惜忽略董事会和高级管理人员的警告，想凭借收购主要能源竞争对手阿尔斯通（Alstom）来达到目的。如今，结果这个举措被投资者认为是通用电气已经失去信心，导致公司的股价从2002年的55美元跌落到2020年初的12美元。 “容易气馁的人就不会想着通过合作来解决公司问题。”很多公司都没能成功转型，通用电气作为例子说明了主要原因：领导者常常陷在回声室效应里，结果就是不断强化自己想法，忽略了其他想法——哈佛商学院教授迈克尔·比尔（Michael Beer）如是说。与此同时，中低层员工往往更加了解困扰公司的问题或特定策略无法奏效的原因，只是他们大多保持沉默，生怕说出来会危害到他职业生涯。 比尔教授认为：“就算每个人都知道CEO正在尝试的公司战略是行不通的，也没人愿意因为说出来而成为坏消息的承担者、或抱怨者、或非团队成员。”企业管理学教授Cahners-Rabb说道：“所谓‘枪打出头鸟’，这种组织上的沉默主要还是因为没人会觉得能够自在地对权力讲真话” 避免愤世嫉俗的组织比尔教授认为，这种沉默不仅会抑制团队士气，也会导致公司犯下严重的战略错误。他与数百家公司合作了45年，主要是执行组织变革。他说，员工的精神疲倦会使他们对组织失去希望，变得愤世嫉俗和消极。也因此得出结论，即：“容易气馁的人就不会想着通过合作来解决公司问题。” 而解决这事的方法也很简单：组织需要允许关键信息从下至上自由共享。但这种共享不是采取类似内部员工调查，外部顾问介入，或者主要经理人与首席执行官之间的一对一谈话这样的传统方式，因为它们并不能解决实际问题。 相反，比尔和他的同事拉斯·艾森斯塔特（Russ Eisenstat）开发了他们所谓的“战略适应性过程”，目前该过程已被800多个公司所采用，让领导者能够听到中低层员工对新业务“好，坏，相当坏”的评判，并凭借这种原始但有必要的信息来帮助制定有效的业务策略。 “我们之所以创建这个流程，仅仅是因为业务主管不断地来找我们说：‘我们的企业文化完全无法履行，因此要如何建立一个更有效的组织？’这样的问题。而现在，它已能够帮助他们正常运转。” 让球滚动首先，一个高级团队应该组成一个工作组，成员为高级经理，人员数不超过8。这些经理从高层发出明确的信息，即公司正认真寻求坦诚的反馈意见以进行组织变革。然后，经理与公司各个部门的人面谈，因为只有他们才知道什么策略有效什么策略无效，请他们诚实地分享观察结果。 根据比尔和艾森斯塔特的说法，为鼓励富有成效的对话，领导人应该将对话重心放在最重要的问题上。他们应该向中低层员工提出会影响到战略和文化问题的核心问题，因为这些才是真正阻碍公司实现其价值主张并创造竞争优势的问题。 比尔说：“领导者常常觉得自己需要果断地面对问题，然而如果他们总是表现强硬并知道一切，结果必是一事无成。” “高层人士因为拥有更多的决策权便使得他们有了距离感，甚至会因此产生他们什么都能解决的自大心理。但其实根本不是这样。” 所以，首席执行官容许自己向中低层员工展示自己的脆弱，哪怕问题涉及到领导层，也要向下层询问到底哪些有效，哪些无效，要下层坦诚说出真相。例如：帮助我理解—为什么我们无法实现和执行战略？为什么我们表现不佳？只有这么做，公司才能由上到下产生信任。 谈话中，领导者应该先确定公司将来的运营方向，再诚实、公开的集体对话，最后征求战略计划的意见。 无论事前还是事后，都无法即刻发现问题。所以事先确定公司方向才能够确定大概问题。 确保对话方安全非常重要。因为对话目的是鼓励诚实的反馈，因此遇到员工抱怨时不是应该记录在案，而是应该尊重，了解他们抱怨的原因。倾听、反思、诊断和制定是公司再次起步的必要过程。领导团队需要反思真相，诊断组织中问题的根本原因，并制定系统的变革计划，以使公司重新适应新的战略和文化价值观。 “询问不是表决，”比尔强调说，“领导者仍然是决策者，但是他们获得了有效且引人注目的数据，以帮助他们诊断问题，决定如何解决问题并朝着正确的方向前进。” 对于领导者而言，重要的是要变革过程来向员工明确表示他们倾听了大家的反馈。而且，在制定行动计划时，他们应该再次征求有关利弊的意见。这不仅让员工感觉自己也参与了计划制定，也激励他们尽自己的力量来帮助完成计划。 定期重复该过程。仅与员工交谈一次是不够的。鼓励定期的交谈会激发出不断改进组织所需的信息。就像负责的车主人会定期维护检查自己的车那样，定期与员工交流也能够确定当前计划是否有效。 注重过程话虽如此，但计划最终能否成功还是取决于领导者是否愿意接受过程的实践和精神。几年前，惠普的人力资源执行官乔迪·爱德华兹（Jody Edwards）发现公司其中一个部门士气低落，无法实现既定利润和增长目标。经过沟通后发现深层原因是该部门员工与部门领导无法彼此坦诚交流沟通。正如一位员工所说的那样，正如所有不幸婚姻的双方都知道出了什么问题，但就是无法交流解决。于是Jodi将部门领导更换成善于沟通的人，很快部门就重振激情，完成业绩。 注重交流过程，放低心态，确定改革思路后了解中下层员工想法，坦诚沟通，齐心协力，警惕回声效应，都是公司转型的必须手段。 来源：江西人才人事网/ 公众号：江西招聘求职 |
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