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8月24日，京东集团副总裁、京东商城新通路事业部总裁郑宏彦参加了由新经销主办、中国电子商务协会指导的FDIC 2018中国快消品数字化创新大会，并发表了主题为《掘金数据生产力》的主题演讲。会歇期间，郑宏彦接受了新经销的独家专访，希望他的看法和观点能给大家带来一些思考。 1 全链路布局，从数字化到数据化 快消品B2B从诞生起就被外界普遍认为将减少整个供应链商品的流通层级，但纵观整个快消品行业我们不难发现有以下几大特性：低温短保、多SKU、高频等。由于每个种类的商品特性不一样，其订单的交付逻辑、物流体系和市场服务体系完全是不一样的。高低线市场的交付场景也是不一样的，高线市场的痛点是仓，低线市场的痛点是配，这也就决定了不能用一套交付系统来满足所有的交付场景。 京东新通路很早就开始布局服务品牌商、零售终端的一系列数字化系统，包括慧眼大数据系统、行者动销平台、地勤管理系统、门店标签系统、智能门店管理系统及京东便利GO小程序等，基本涵盖渠道、供应链、门店、地勤、消费者的全链路数字化阵营，郑宏彦告诉新经销，京东商城在线上服务消费者的过程中积累了大量的数据和经验，而新通路要做的则是把线上的经验和数据沉淀下来，和线下所有的伙伴进行共享，进而构建起一个开放的、去中心化的信息化平台。 郑宏彦强调，“这些数据系统是开放给品牌商的。如果打开，品牌商可以看到，而且不会让他的竞争对手看到，我们打通了后台数据之后，我的数据是你的，你的数据还是你的。做这一切的目的是什么？我们想把整个运营数字化，把更多合作伙伴的服务、商品搬到线上做数字化，我们不想只是简单地把商品从左口袋放到右口袋，我们希望能够真正地为品牌商、为合作伙伴产生价值”。 2 场景化运营，打造半小时生活圈 从零售的角度来看，越靠近C端消费者的时候，市场的零售场景也就越复杂。针对不同的消费场景，商品结构、品类结构是不一样的，零售品牌的定位也会表现出很大的差异。拿日本零售行业举例，罗森的主要受众群体是年轻人，7-11主要针对的是中老年人，全家则主要服务家庭用户，明确的目标人群决定了零售品牌在市场中的定位，但反观国内的便利店品牌与日资便利店相比却还有很大的差距。 “门店满足便利店品牌的要求需要一定的过程和时间”，郑宏彦说，“自去年我们开始做京东便利店以来，仅一年多的时间就覆盖除港澳台之外的全国各地，这种拓店的速度要比很多传统的连锁零售企业快得多。并且，这些门店的物业不是我们的，大部分门店从业人员其实也没有经历过专业的培训，他们在选择与我们合作的时候第一个考虑的是生意在原来的基础上有所改善，首先要保证我们的地勤人员能够有和门店老板沟通的机会，然后我们才会潜移默化地影响和改变他们门店的经营方式、管理方式等，这个需要一定的时间的积累，由量变慢慢促成质变。而当我们门店的规模和影响力逐渐起来以后，这个阶段我们就会把拓店的速度慢慢降下来，转而再去追求门店的质变。” 郑宏彦告诉新经销，“过去我们运营的是产品和以人为核心的流量，而当我们的核心受众越来越接近C端消费者的时候，未来我们线上线下运营的重心就变成了满足不同场景下的消费者需求。过去所说的“场”无非是线上的几大电商平台，虽然针对不同的用户客群但是所有的APP几乎都大同小异；而现在加入了线下的场景以后，用户的购买和消费场景就变得多样和复杂起来了。不同类型的门店营业时间不一样，经营的商品结构不一样，服务的内容不一样，消费者的反应也有很大差异”。 举例来说，消费者在线上购买一款美妆产品的时候一定会比较不同电商平台之间的价格，但是到了线下消费者首先考虑的却是门店的服务和体验。再比如便利店的可口可乐卖3.5元，超市里面可能卖3元，但是到了餐饮店同样的可口可乐却可能卖5元，机场、火车站这些场所可能卖8元甚至更高。在这种情况下，消费者的消费需求没有发生变化，产品本身也没有发生任何的变化，但是消费的场景却有了很大的差异。 那么京东新通路又是如何满足不同场景下用户的需求呢？ “在线上，京东已经获取了足够的用户消费信息，而新通路则能够打通消费者在线下的消费数据，这样我们就可以得到一个更加立体、全面的用户画像属性，进而完成对全供应链的打造，形成线上和线下全场景的闭环。 “最早期的时候，我们经营的小店是可以服务3公里的，后来慢慢发现变成1公里，500米，300米，小店的密集度越来越高，现在中国的小店数量是偏多的。这个时候消费者的选择就取决于到店的距离。比如有时候我可以横穿整个城市去看电影，但是今天太堵车严重，我就会就近找一家电影院。”郑宏彦说，消费的概念已经从空间开始往时间上转移，因此京东新通路力求在半小时的时间里，在京东的新通路的平台上，满足消费者所有的商品消费和服务消费需求。 原来我们的商品界面按照品类来进行划分，比如饮料、日化、洗护等，但是在未来我们的场景则会调整为“敬老”、“爱宠”等以消费者为核心的生活场景，通过C2B来进行场景重塑，进而为消费者提供一整套的生活解决方案。所以我们运营的核心是不同场景下的消费者属性，其次是满足消费者在该场景下的购物体验，这也是未来京东新通路要发展的重心”。 而作为京东新通路重要战略的京东便利店则承担了不同场景下满足消费者需求的重要职能。 京东便利店目前打造的半小时生活圈就是根据不同的消费场景来为消费者提供尽可能全面完善的服务。与目前大部分零售业态不同，京东便利店除了能销售店面陈列的商品外，还能代售京东线上的海量商品；除了商品零售业务外，还构筑了“零售即服务”生态，提供生活服务、金融服务、商业服务、公益服务等增值业务模块，如：代收包裹、充值缴费、家政维修、保险理财、文件打印、爱心捐赠等。 3 快消B2B，运营能力和供应链能力仍是重中之重 据新经销统计，在我国主流城市市场快消品B2B的覆盖率已经达到了60%以上，这也意味着小店多渠道、多平台采购订货已是常态，而如何增强门店的粘性也就成为了摆在众多B2B平台面前不得不面对的问题。 今天中国的渠道商承载着非常非常多的功能是别人不可替代的。郑宏彦认为，B2B可以提供信息流，甚至可以为门店提供一部分供应链的能力，但是在这种细致化的最末端毛细血管的那端的物流能力，中国的批发商很难有其他的方式可以替代。它是一个至关重要的纽带，渠道商依然可以在这个数据地图里面找到自己的生产力，它过去不具备的数字化的能力，今天新通路可以赋能，让渠道商和品牌商继续做服务的同时具备原来所不具备的能力。 “过去我们做了大量的数字化的过程，今天我们开始把它数据化，要把它用起来。人、货、场这个概念不是单独存在的，而是可以同样纬度进行转换的。京东新通路把品牌商、渠道商、零售商、消费者，把他们各自的需要，把他们各自的特性数字化之后，再把它列在一行，进行数据化的发展”。 比如京东新通路为合作的门店搭建了一套完善的线上销售系统，即京东便利GO小程序，帮助小店将商品从线下搬到线上。通过小程序，部分门店已经实现了客源与营收的增长。即使门店的经营面积有限，京东便利GO小程序却可以无限地帮助门店扩充经营品类，通过门店的实仓搭配平台的虚仓，再加上后台的技术运营，真正打破小店经营的空间限制，实现对门店的赋能，而这种运营能力和后台支持系统则能够形成平台间的竞争壁垒。 目前以芙蓉兴盛为代表的B2B平台纷纷针对小店设立了云仓，即店主发起门店用户针对某一商品的团购，当参团的用户达到一定数量时，平台对该商品进行采购，然后交付给小店，再由店主统一交付给拼团用户。这种商业模式的好处是针对生鲜水果、水产等短保、高货值的商品可以有效地降低平台损耗，增加毛利，但同时也面临着门店粘性较弱，无法形成平台之间的竞争壁垒等问题。 “京东帮品牌商做的是全网的交付方案，而不只针对单一渠道或单一区域，既能够满足日益增加的消费者的个性化需求，又能够配合传统通路渠道帮助品牌商做分销，而这也是很多区域性的B2B平台所不具备的能力。” 对于一些强势品牌如可口可乐、康师傅等，本身不需要在渠道的品牌推广上耗费较多的资源，京东新通路做的则是帮助这些品牌在原有的基础上降低市场建设的成本，同时把渠道的效率提升上去，做精存量市场。 “品牌商和B2B平台在市场上的能力侧重是不一样的，我们会对这方面的差异进行切割。我们不会破坏品牌商现有的分销体系和通路结构，而是针对其薄弱的部分和环节进行补充”。 对于一些大品牌商而言，企业内部部分产品在市场上销售比重过高，这就导致了无论是渠道，还是相关的业务员对新品投入的积极性不高，这也成为了很多品牌商新品推不动的一个主要原因之一。 “在传统的市场通路中品牌商往往需要一整套完整的分销体系，需要搭建完善的经销架构，然而传统零售小店经营的SKU一般只有3000个左右，这就导致了新品铺市的成本很高，但是成功率却很低，而新通路则是有能力帮助品牌商来实现新品铺市的。 “归根到底，供应链还是平台对门店提供的主要服务。在无法形成差异化竞争优势的情况下，平台对于上游品牌商的议价能力、交互关系就构成了平台的核心竞争力”，郑宏彦说。 |
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