今天的快消行业，各类新经济模式不断兴起，经销商们在看见机遇的同时，更多的是残酷的挑战。
据调查发现，2019年，快消行业经销商普遍面临着五大成本压力，主要体现在用人成本、营销费用、资金管理、残损处理以及物流费用等五个方面。今天我们就通过深入分析来解决这五大问题。
凡事以人为先，一般经销商最大的费用也就是人员费用，所以降低人员费用可以有效减少我们的成本。然而随着消费升级、物价上涨，人员费用也在增长，这是大环境所致我们无力改变，所以降低人员成本并不容易。人均费用降不下来，我们唯有通过减少不必要的人员来控制费用，而控制人员费用的核心是制定人员配备标准。经销商人员的基本配置无非后勤、财务、业务、促销、物流等，下面来看各职位人员的配备主要从哪些方面制定标准。1. 后勤服务人员：主要包括服务客户数量、订单数量、工作岗位等。2. 财务人员：销售订单量、对账客户数量、现金出纳、财务记账、报税等方面。3. 仓管人员：仓库面积、条件、叉车数量、出货及到货量等。4. 司机：客户类型、客户数量、运距、车载吨位及每日出货量等5. 促销员：主要考虑设定保本点，根据每个行业不同，单店产出也不一样，计算设定好保本点再上人，不至于让费用超标，产出比也会趋于合理。
最后是业务员，这是经销商人员配备的核心，所以单独来讲。
在经销商发展期，尤其是想冲击更大规模的时候，业务团队也需要壮大，这就要科学的增加人员配备。一般业务人员都是低底薪+提成的薪资构成，二三线城市平均底薪在2000元左右，其他部分都是靠市场效益提成的，所以新增业务人员即便多一些一般不会浪费太多资金。业务人员的费用标准可以从以下几点考虑：1. 网点数，比如100-150家店配一名业务员；2. 按照区域大小，比如市内每个区一名业务员，同时也要考虑各区之间门店密集度的差别进行调整；3. 按人口数量，比如15万或者20万人一名业务人员；4. 按销售额，可以通过计算毛利评估，例如月销售15万元，毛利率10%，那么毛利润就有15000元，而业务员做到这个销售额他的费用是6000元，减去这笔费用利润还剩9000元，那么按15万销售额配备1名业务员就比较合理了。
营销费用是一个商贸公司的核心，一般销售额达到两亿的公司销售费用也会超过千万，这是一个庞大的数字，所以营销费用的管理也是控制成本的核心之一。首先要分析有哪些费用，要想费用不超标，就需要做好规划并设定红线。例如按产品设定目标销售，然后按照销量计划投入费用，最后计算规划总体费用。当然费用也可以将费用根据不同维度进行细化：项目维度：可以细分为长陈、长促、各类活动、城市奖励、客户返利等，如下图：
渠道、部门：也可以根据渠道和公司部门进行细分，然后再细化到每个渠道、部门的细分品类。总的来说，在营销费用方面，经销商应该要有目标规划，并分解到各个部门、产品线、时间段乃至个人，最后敲定红线，安排专人把控。而具体如何控制，我的建议是每月定期召开费销比会议，通过会议我们要了解一些具体数据，比如业务员工资、账期产生的利息乃至一些杂费，我们都要了解清楚。最后通过数据我们就可以对各个部门、渠道、门店的各项费用产出比进行评估，根据实际情况调整费用投入方向，做到费用投入产出比最大化。资金管理的目的是加速资金周转，提高资金利用率，主要包括四个方面：首先要在安全库存的前提下科学下单。其次对厂家的费用核销设立并安排专人核销，将费用及时归入当前货款。第三则是厂家账面的资金管理，例如打款20万，厂家由于库存不足发了15万的货，而剩下的5万元很可能就被忽略乃至遗忘。最后是每天结余现金理财管理，有些大的经销商每天结余现金都有几十万，实际上我们完全可以利用这些现金进行理财。很多银行都有类似的理财项目，每天下午4:00投入现金，第二天上午9:00自然释放这笔钱，在不耽误订货的前提下，每天的收益就足够支付一两名员工的工资。资金杠杆很简单，比如某老板拿600万元资金做5000万规模的生意，而实际中发现500万资金就足够了，减少这一百万投入就意味着减少一百万一年的银行利息等费用。有人问，到旺季资金短缺怎么办？也很好解决，一是临时借款1-2个月，也就1-2个月的利息支出。二是提前开订货会，例如中秋节9月，我们8月就开订货会，将资金提前回收用于旺季运作。很多主要渠道会有应收款的问题，我们首先要建立预警机制，坚持原则。一方面在谈合同时尽量缩短赊销账期，将正常合同与贸易合同区分谈判，另一方面严格控制小店的落地借款，不能养成终端的坏习惯。另外我们应该设立专人对应收账款进行检核，对应收款的账期等进行严格的监控和及时上报，保障资金的及时回收。大部分经销商都会面临死账、坏账的问题，甚至损失上百万。面临这个问题，我们应该让业务人员时刻关注客户经营情况，比如客户公司是否有重大变化、是否延期付款或出现无法对账等情况，这个客户对其他经销商是否也如此，以及合作方式是否突然发生变化等等，要提前防范。残损是每个经销商都头疼的问题，经销商一旦做大规模之后，几十万的残损很常见，所以需要精细化的管理来降低这块的损失。我建议每位经销商都应该派人做一个报表，对库存进行统计，包括品牌、产品名称、库存数、批号、有效期、成本、处理期限及处理这些产品所需的资源，并且每星期都要持续跟踪。采购也一样，做详细报表，对库存、销量、上月销量、档期、预算等等进行跟踪并进行规划。此外要注意的是，已经到终端的货，即便临期或者残损，都尽量在终端处理，不能拉回来。我们也要出台相应的激励政策，鼓励促销人员在终端处理货物。例如某公司对人员采用积分制管理，终端促销时有一袋面粉袋子破了，终端促销人员用针线补上再卖掉，公司对其进行了积分奖励。同时要对卖到终端的货出台严格的退货、返货机制，谁退货谁负责，当然也可以根据自家公司情况出台相关制度。我们要在不断货的情况下，尽量保持最低库存，这里的关键指标是库存周转率。而配送费用方面，我们需要考虑自有车辆配置和叉车配置是否合理，考虑淡季；考虑机动三轮车；淡旺季销量差别大，旺季租车送货等等。而对付货人员要制定工资标准，主要根据货物数量、重量或者体积等指标衡量。或者根据实际情况建议司机进行承包，或者出台司机相关的激励政策，例如第一趟给司机提成70元，此后每趟提成加10元以激发司机的积极性。此外也要对路线、客户类型等进行科学规划，根据规划配送线路，设定最低配送标准，提升车辆满载率。然后根据不同线路远近、及客户类型不同制定对应的配送费用标准，让配送人员心理平衡。例如下表：具体的标准制定和衡量指标，都要根据公司实际情况来制定，以达到有效优化坪效、降低物流成本的目的。以上五点就是经销商控制成本的五个方向，希望经销商朋友能够通过上述的方法合理控制费用，将生意成本降低，实现增利的目标。
