华为内部讲话曝光：每一件事情都离不开律师

华为的法务部剑指全世界，出征跨海，剑气的背后是勇气，杀气的背后是底气。

资料源于华为法务部长郭世栈的讲话，通过在华为的法务工作经历，讲述了华为在市场化机制下公司法务部门的战略价值和定位。

华为在中国市场化机制下的企业里可能算是做得比较成功的一个公司。公司在88年成立，今年是第26年。这个公司极具传奇色彩，在成立的时候，注册资本只有2万块钱，当时只有14个人，其中还包括了6个股东，每个股东出资3000多块钱，最后共出资2万块钱，注册了最早的华为公司。

到去年的时候，公司成立25周年，公司的销售收入已经达到2400亿，并且利润达到200多亿人民币。去年的数据里面，销售收入是增长了10%左右，但是利润的增长是30%。

那么在这么一个快速发展、大规模的公司下面，应该建立一个怎样的法务体系呢?接下来我们介绍一下华为的法务体系。

我想用几个数字来描述，第一个就是整个法务部的员工现在有500多人，这里面包括两大块，一个是法律部门，就是律师部门，另外一个就是知识产权部门。并且这500个人全部都是公司员工，不包括外聘律所。外聘律所在每个国家都会有3个以上的律师事务所做合作，并且三个律所各有分工。

第二个是每年的业务量，每年大概有4000亿的交易规模。为什么是4000亿呢?销售额是2400亿，再加上电信设备的采购，一进一出，再加上基建，至少有4000亿左右的规模。这4000亿的合同，评审和风险控制都由法律部门来负责。

第三个数字是任何时候同时在处理的法律纠纷应该是超过1000多件。这个就包括全球各个国家的，总共100多个国家，每个国家多的时候有五六十件，少的大概有十来件。

第四个数字就是专利数量。华为基本上现在一年平均大概5000件左右的新的专利申请，总的大概有7万件，85%以上都是发明专利。因为华为每年销售额的10%是要用来做研发的，研发金额的10%是要用来做预言，要整专利的，就去年来看，大概有20亿左右的投入是用来生产专利的。

法务对公司、对公司的战略到底有什么战略价值，就是法务部门在公司到底是什么样一个价值。

经过长期的思考和总结，我们理解大概有三个方面的意义跟价值。

第一个叫“使能器”。很多公司法律部门基本上属于一个支撑部门或者内部服务部门，但在华为我们的定位还是一个叫做说“使能器”，离开了它业务无法展开的。所以它是业务的一个助推器，或者说使业务顺利发展的一个保障。比如说在全球100多个国家，你要去开展业务，你一定要设置分支机构，从早期的代理处、办事处到后面的子公司，到后面的一个国家若干个子公司，不同的运营的需要，有若干个子公司。设立之后，每年的维护，比如组织开董事会，年审、年检等的这些维护，相当于在每个国家的立足之本，这可能是第一个你要去做的事。

我们每类合同都要制定合同模板，每个合同都要经过法务部门的评审，没有法务部的签字，没后面就签不了合同，基本上就是这个机制。整个华为法务部的控制点几乎融入所有的业务流程，每一个事情都离不开法律，有很多事情法务部门不完成就走不下去。因为它的流程有IT支撑，它的控制点就起了作用。再比如说这个专利，刚才我介绍爱立信、朗讯等这几个公司都是世界上原来领先我们二十年的企业，这些公司在电信的每一个领域都部署了很多专利。在中国做他可能拿你没办法，但是一到美国、欧洲、日本、韩国，他就拿专利来搞你。其实我去华为的那个时候，也就是96年的时候，我进华为主要因为我原来在北大学知识产权，当时的定位是说，要重视专利，要准备怎么样未来跟西方公司打专利战争，怎么样我们出国的时候他们不能因为专利的事情让我们出不去。也就是说我们通过大概长达二十年之久来布局这个专利。在西方的任何一个国家，在美国、在欧洲，我都可以去卖，他拿专利挡不住你，这是一个很重要的一个意义。还有内部反腐败，华为16万员工，总会有一些人出问题，怎么样去调查包括怎么进行法律制裁，这个也是法律部门的一个很重要的职责。

第二个战略价值就是说我们战略的进攻和防守，这个主要体现在竞争方面。简单来讲，打个比方就是法律部门是一个企业的军队。就是说企业跟企业之间，尤其是市场化的机制下面，企业跟企业竞争有很多时候是你死我活的。刚开始七八个公司的时候基本上都是混战，最后剩的不过两三家。在这个混战过程中，第一你要赶超前面的竞争对手，第二你要防止后面的竞争对手来反超你。这个是在市场竞争的不二法则，基本上你要始终保持这种战略的进攻与防守。华为的战略防守和战略进攻都是非常成功的，顶住了思科、爱立信、诺基亚的围剿，同时又把UT斯达康、港湾等潜在的劲敌消灭在成长早期。

第三是风险管理，我们很重要的一个原则就是说官司再多不怕，不要紧，但是一定要确保不要出一个巨额的赔偿。如果突然一个官司要赔偿十亿美金，那公司今年就完蛋了。所以我们最终目标就是不要让公司发生这种恶性事件，这种恶性事件在国外其实是特别常见特别多的。但是比较值得庆幸的就是法律部门把这些都处理得比较好，就是基本上避免这种恶性事件。

法务部门除了做支持之外也有很多主动的管理，比如说我在04年重组法律部的时候，我们就把全公司的业务做了梳理，每个业务里面有些什么样的法律需求，哪些地方有些法律的风险，我们做了一个全面的梳理。最后所有的公司业务梳理下来，总共有多少类涉及法律的业务活动，涉及多少个法律的环节，在哪些环节上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，总共从法律的层面需要多少个流程，有这么一个全局的完整的东西，作为法务的最高的管理者来讲，就有一个特别清晰的视野，并且在跟公司的各个业务部门、跟公司CEO沟通的时候，就有一个总体的全视图，沟通起来特别流畅特别顺畅。

同时我们也做了一些总结，就是怎么样才能更好的体现法务部门的核心价值。我有几个思考，第一个就是说我们的角色虽然是一个支撑功能，一个CEO的参考、董事会的助手，但实际上我们的每一个考虑每一个决策每一个意见，我们都要换位思考，站在公司一把手的角度去思考，比如说公司应该怎么发展，这个公司发展下来法律上我们应该怎么做，跟公司的管理层才有一个共同的语言体系、共同的思维体系。我总结为什么我们很多律师跟业务部门跟公司主管跟公司领导有时候话说不到一块，主要还是因为公司的领导关心的是我们的业务要怎么发展，我们今年要达到什么财务指标，但是律师经常跟别人讲的是这里面有什么法律风险，就是你跟他讲的不是同一个事，你讲的不是他关心的，所以他就觉得你不重要，或者说你是一个总是来拦住他的，给他提问题的。所以我们首先得站在管理层的角度，去考虑要做什么，在法律上要怎么支持他，怎么让它成为可能。问题提出来要怎么解决，这更容易得到他的认可。

第二点就是说，我们要尽可能的把我们的法律的控制点和法律的控制模式融入公司的主业务流程，而不是主流程体外的东西。很多大公司都有特别成熟的业务流程，我们把我们的控制点嵌入到他的业务总流程里去，他就绕不开你。法律的最大的问题就是说他可能绕开你，不用管你，但是如果“水”流到这里，不经过你这里他就流不下去，那你这个事自然就解决了。

第三个就是风险全视图，我认为是挺有价值的，就是说你得说得清楚，咱们法务主管我说得清楚在公司不同业务里面，到底承担什么角色，做什么，这样就很容易跟人家有共同语言。

第四个我认为很重要的一个东西，就是要在大战中凸显价值。法务部门其实我们有点尴尬，就是说你的官司太多了，那公司就会说，你看，你这法律是怎么在管的，那么多官司，风险防范没做好。但要是老没有官司打，公司又会说，你看，公司也没啥事嘛，要法务干什么。所以对我们来说，我认为官司多不一定好，但是有几个大诉讼也不是坏事。华为的法务部很受重视，一方面是因为公司创始人意识比较强，但是也和这么多年，有这么多大案子有最重要的关系。我的朴素的总结就是，一个企业要是重视法律，要么就是尝到了甜头，要么就是尝到了苦头，这两个事儿只要有一个，公司老板都会很重视。要是两个都没有，你要靠说它自然低认为很重要，确实比较难。

同时我们还思考就是到底应该强调内部律师的控制，不需要很多人，还是主要依靠外部律师。这点其实我们跟很多人也探讨过，我们的总结就是，第一，日常性的东西、业务流程性的东西、内控性的东西，只能用内部律师。外部律师一来他永远不可能比你更了解你公司，二来你什么事都找外部律师费用肯定很高。第二，有很多专业性的项目，比如诉讼、投资并购包括一些劳工法的问题、税的问题，我们的考虑都是用外部律所。所以，华为在全球的所有的国家，基本上有三类的律所所来支撑。第一就是有一个诉讼的律所，第二就是有一个劳工法的律所，第三就是有个税的律所或顾问来支撑，至少有这三个，因为这三个是特别本土化的。但是凡是日常交易类的合同，因为全球都差不多，我们内部律师能处理得了。并且我们内部有特别详细的模板、授权，比如什么样的条款一线律师就可以定，什么样的条款地区的法务总监才能定，什么样的条款必须要报到总部审批，这些是比较清楚的，所以交易的东西是自己定的。

华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人，到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是在任正非1997年访问了IBM等公司，决定开始管理体系的变革和建设开始的。任正非当时就提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想，这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯。而“构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”这是任正非及华为对于内外合规的理解和选择。

过去的中兴通讯事件暴露出中国企业管控合规风险的能力滞后、企业合规管理体系存在明显漏洞。在全球化进入新阶段，企业竞争进入到全球价值链竞争的当今时代，这是一个重大隐患。随着经济全球化迅速发展，传统跨国公司成长为全球型公司，企业竞争从过去单个企业间的竞争上升到全球价值链的竞争，企业竞争方式发生了重大变化。面对各国政府监管加强和国际组织的推动，越来越多的企业强化合规管理，合规竞争成为全球化企业新的竞争规则。中兴事发对许多正处于全球化中的中国企业来说都具有警示意义。关于合规管理，华为又是怎么认识的呢？

特分享任正非《任总在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话》等讲话。

任总在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话

2017年8月9日

公司走到今天这么规范，这几年子公司监督型董事会的贡献很大。面对未来公司业务快速增长，我们要改进考核方法。在内、外合规的条件下多产粮食就是最好的结果。要简化过程考核中的不信任方式，减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标，层层汇报不是。机关是提供服务与支持。在内、外合规的管理边界内，充分授权来简化管理，把大量用于层层级级的考核力量转入作战。以此方法来建设全球100多个作战平台，来支持产粮食。土壤的肥力可以用述职来评价战略投入。那么在全球可能会产生一百多个相当于华为2003年作战能力的“小华为”，决策能力提升，扩张能力增强。我们正在试点合同当地审结的方式，以及推行CIF价，如果推行成功，中央管理平台就会变得又瘦又小，这就是“美女”。“美女”需要在实践中锻炼，普遍真理要与当地实践相结合，各个主官在决策与实践过程中锻炼成长。

公司作战中心授权前移，那么监督前移也至关重要。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监督体系直插到底，建立起边界；子公司监督型董事会不仅担负子公司内、外合规等监督职责，子董对年轻主官也有“辅弼”的责任，帮助作战部队安全合规多打粮。

公司经营权下放，如何考核执政者？首先强调内、外合规，在此基础上，结果是最好的考核，即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标，未来一、两年内，人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系，抓住几个重点KPI，简化对过程行为的考核。将来代表处的考核，70%根据产粮来量化计算，30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励，这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调，代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。

中央有四个职责：战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。机关不是中央，平台不是领导，平台是为前方提供支持与服务，不能总要求听下层汇报，不了解，你们就走到一线去，帮助搬砖去。我们不能花费大量精力却不产粮食，这么多PPT、报表，有几个人真正去读完过。如果机关需要报表，多数应自己去搜，形成结果后与基层核实一次。因为现在的数据基本都在网上，不需要代表处提着“水桶”到站点去取数据。这样前方可以多一份力量去作战，而不是对付内部无价值的动作。我们会逐步精简没有价值的机关组织，转成更多产粮食的队伍。

子公司监督型董事会是一个新生事物，这几年正在摸索、磨合的过程中。现在我们明确了该怎么做，但是边界可能没有划清楚，影响了大局也不行，所以抽调了你们这么多有经验的人来担任子董。但是也不能犯经验主义错误，因为公司过去“毛毛虫”形成的经验和今天“大蟒蛇”需要的经验并不完全一致，对你们是新问题，对我们高层领导也是新问题。

第一，对外合规：我们要守法，遵守各国法律、联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。当然，我们不是在所有风险上绝对地画出一条高压线。前段时间，伦敦金融风险中心在法律线内，设计出一条线作为合规线，比银行还左，这是不合适的。我们应该是对经营风险监督，减少项目风险、国家经营风险，而不是泛泛而谈的金融监督，否则直接按法律办就行。所以，在处理某些具体问题时，业务部门不一定能做到每句话都合规，如果稍微过了一点边界，专家要有善后处理措施。

第二，对内合规：子公司监督型董事会要明确边界线，要求大家不能触碰。当然，我们也要区分业务操作性错误和违规边界性错误。有些地方是工作错误，不适合内、外合规监管。例如，可能10发炮弹能攻克下来，但是他打了100发，如何证明100发就错了呢？不能证明，历史不能重演。如何考核？事后数炮弹壳，把炮弹计入成本，这就控制了奖金。这是成本控制，是业务范围的事。

这样我们定出原则，设好边界线，中间留有一定自由度，下放经营权给作战部队去冲锋。

2.子公司监督型董事会要有灵活机动的战略战术，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。

我们要永远记得，抗大的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。在梳理内、外合规时，公司提出一个基本指导原则，不同地区有不同的现实条件和环境，具体问题具体分析，灵活机动就是你们子董的水平。如果只是强调严格管理，是机械教条的。你们有资历、有经验，相信能发挥作用。公司没有单纯的监督岗位，都要对准多产粮食。

如何帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力，对你们是一个考验，你们自己去思考。我们没有在火星上设子公司监督型董事会，因为那里不产粮食，就不需要这个机构。监事会可以慢慢摸索一套规律来考核你们。

3.子公司监督型董事会与运营主官的关系：子董应融入业务，及时识别出经营风险，帮助主官做到内、外合规，但是在经营上不能越俎代庖。

第一，将来每个子公司监督型董事会应由3-5名子董组成，有商有量。当然每个国家可以1人为主，其余子董是辅助作用，经常从别的国家飞过来。这样5-6名子董可以负责4-5个国家，这就是平台。

第二，监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着，而是背上背包，带上“铁锹”……，与业务部门一起前进，包括合同生成、合同交付等。所以，子董可以融入项目去监督内、外合规，但是不能指挥如何作战，不能越俎代庖去管经营质量。如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。

当然，对于年轻的主官，子公司董事也有指导责任。大多数子董富有成功的项目实践经验，在作战过程中，识别出问题和风险，可以提出一些建议，帮助这些年轻主官成长。将来主官的末位淘汰率是10%，他们的压力很大，被末位淘汰的主管有一部分人可能选择转到职员岗位，有一部分人可以经过战略预备队赋能后再重新应聘。

第三，子董在帮助业务主官的过程中，其实监督已经在流程中落地，监督已经在主官的执行流程里，他们自己管住了自己，从而降低了监督成本。这不就是罗湖区的医改模式吗？政府把保险费划给了医院，医院是选择治疗，还是预防。他们以预防为主，到处帮助大家锻炼身体，少生病，少花钱；医院有钱了，给医生多发工资，医生愿意积极到社康医院循环下去，然后可以再回来。别拖成大病再抢救，轰轰烈烈，还上电视。钱花光了，问题仍没解决。病小的时候预防，医疗费就省了。你们知道，公司培养一个干部多不容易呀，何必等他“病重”了，再抓走他呢？一个是“治疗”，一个是“保健”，我们的内、外合规也要取得好的模式。

所以，我们不能强调抓住很多问题才算立大功，讲不出成绩、代表处又没有违规，这样的子董应该提拔。我们的监督不能走向恶性循环，早期发现“病症”，介入治理，有些项目更容易扭亏。如果“病”拖重了，可能会把一个家庭拖垮。

4.子公司监督型董事会与三项中央集权的关系：中央集权的垂直监督是工具，为子公司监督提供报表支持。

子公司监督型董事会是代表公司资本方，在不同国家实行监管的最高组织形式，法务、财务、审计、公共关系……等都是工具。资金、账务、审计三项中央集权实行垂直管理，做好三层日清日结，真实的记录业务以及相关发生的账务，快速服务业务。对全公司提供报表支持，数据透明，不受行政领导左右，对真实性负责。子公司监督型董事会实行综合监督，对报表有知晓权，如何运用好这些数据行权，这是你们的责任。

5.审计人员是事后回溯建立冷威慑，从流程、计划、结算……中看到问题，不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食。

公司已公开的业务流程，审计人员原则上要去充分理解，遵循流程完成监督。审计人员在正常流程下发现执行的问题，拿回来认真研究，谋定而后动，集体讨论清楚后才可以去执行。审计不是刑警队，质问（质疑和询问）不能草率。审计也是一个平台，同样要是服务与支持，以多产粮食为中心。

如果审计人员不懂流程，应该自己去网上加强学习，能力不胜任就不能担任这个职务。不能总让业务部门来给你培训，更不能随便质询，业务主官的任务是需要去抢粮食，不是你的老师。当然，如果你与业务主管很熟，他愿意在业余时间给你讲讲，不在此列。不能随便、任意地质询。

在公司业务快速发展的过程中，监督岗位非常重要，如何实现“安全合规多打粮”，这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法，提高能力和水平，不能只作为一个“判官”，如果阻扰业务不能产粮食，那我们只有饿死。

公司在少量国家的合同审结试点很快会有经验产生，有些代表处合同审结，有些在系统部合同审结，有些仅在项目合同审结，你们可以先聚焦在那里，看看是如何审结的。审结，意味着作战权力完全授权给当地主官，但是权力要有制约。我们也产生了一些问题，但是不能因为问题而终止授权，还得继续往前走，总有一天能真正运作自如。

时代进步很快，希望你们抓紧时间学习，不断提高自身能力。公司正在转型，你们要跟上过去的速度，还要跟上未来的发展速度。你们要积极在小组会议、大会上发言，有活跃的讨论气氛；你们内部可以建一个平台（不完全指微信），让你们能够讨论、磋商，不断改进内、外合规的监督方法。

如果你们都不敢做“满广志”（蓝血注：满广志，中国陆军第一蓝军旅旅长），如何去创造呢？加强学习，书本中有很多指引。如何坚持做好？坚定的原则，灵活机动的战略战术。谢谢大家！

而如今，华为的法务部门，也被全世界所认知所注目，剑指全球。