|
文/姚斌 里德·霍夫曼兼具企业家和投资家。他曾与彼得·蒂尔创建了贝宝（PayPal），又创建了领英公司，这家公司后来被微软并购，而他也由此进入微软董事会。他还创立格雷洛克合伙人公司，投资爱彼迎、脸书、红帽等公司。霍夫曼总结了长期的企业经营经验，于是就有了《闪电式扩张》这本论著。实际上，这部论著的资料来自霍夫曼2015年在斯坦福大学教授的一门课程，这门课程名为“技术驱动闪电式扩张”。 1 实现指数型增长的方式有很多，但在霍夫曼看来，一家公司要实现指数型增长，必须进行闪电式扩张。闪电式扩张是一项战略创新，也就是积极增长战略。闪电式扩张即使面临不确定性时，也优先考虑速度而非效率。这就是说，如果一家企业提早进入市场并开始获得反馈，而它的竞争对手没有这样做，那么这家企业就可能成功在望。只要规模对于业务至关重要，尽早进入市场并快速行动就是制胜法宝。闪电式扩张的核心通过三个方面体现其丰富的内涵：商业模式创新的框架、战略创新的框架以及管理创新的框架。 不管是初创企业或者规模化企业，抑或大型成熟企业，任何一个技术驱动大规模创新的S形成长曲线会越来越陡峭，这就是历史的趋势。因此。闪电式扩张的思想不仅适用于初创企业和规模化企业，对于大型成熟企业也很重要。霍夫曼认为，人口只有400万左右的硅谷在过去25年中打造出世界上大多数最有价值的科技公司，其原因正是使用了闪电式扩张。与此同时，中国在这一时期超越了世界上其他地区，也是使用了这一方法。如此，在世界上就有两个闪电式扩张地理中心：硅谷和中国。在这其中，对于中国的如此定位，就有了指数型投资的基础和依据。 中国提供了一个庞大的国内市场，它让本国的闪电式扩张公司可以在迎接全球化挑战之前积累起巨大规模和优势。中国在许多方面拥有比硅谷更优越的闪电式扩张环境。例如，中国的人口环境和教育体系产生了大量熟练的劳动力和技术专家。在涉及复杂硬件制造领域，例如无人机、手机、网络设备、专业计算，中国远远领先于世界其他国家。然而，最强大的因素或许是中国的速度文化。中国企业家对极致速度的追求，使得他们的工作节奏让硅谷的“互联网时代”工作狂也相形见绌。这就造就了世界上最令人惊叹的闪电式扩张案例，比如腾讯的微信、小米及其创始人雷军。 能够实现这样的闪电式扩张，是因为它吻合这个时代的发展和需求。互联网时代将所有人、信息、资源和其他网络连接到一起。速度的提高是闪电式扩张成为可能并且如此强大的原因。互联网的高速性产生了许多二阶效应，改变了企业和组织的增长方式。这种效应发生在人们越来越多地使用某种产品或服务，提高了这种产品和服务对其他用户的价值。比如，每增加一个爱彼迎房东，就让这项服务对每个爱彼迎房客来说更有价值一点；每增加一个微信用户，就让这项服务对其他所有微信服务用户来说更有价值一点。网络效应产生了正反馈循环，让首个利用网络效应的产品和服务建立了牢不可破的竞争优势。 闪电式扩张需要超高速增长，不只是快速做大的浅陋策略，它需要有目的、有意识的去做传统商业思维认为没有意义的事。闪电式扩张以新技术和新商业模式颠覆了所有行业，比如音乐、视频游戏和电话，对现有厂商而言就像一场灾难，但对于整个社会来说意味着更高的生产率，造福整个社会。颠覆会产生输家和赢家，但它是增长和机会的重要来源。扩张会将两种初创企业区分开来：一种是随着世界变化被颠覆和消失的初创企业；另一种是实现规模扩张，成为市场领导者并塑造未来的初创企业。脸书、网飞、推特和爱彼迎，这些公司都属于后者。它们的共同点都采用了极端、笨拙、冒险、低效、破釜沉舟的增长方式。 2 每个打造伟大公司的公司都是独一无二的，它取决于市场机会、创始人和经营环境。今天，这些最有价值的上市公司的市值惊人。其中，谷歌接近2万亿美元、苹果超过1.8万亿美元、亚马逊接近1.5万亿美元、微软超过1.5万亿美元、脸书7000亿美元。有些人认为技术创新造就了这些伟大的公司，但是单靠技术创新并不能造就一家欣欣向荣的公司。霍夫曼认为，其秘诀在于闪电式扩张。 亚马逊在20世纪90年代后期直到今天的惊人增长，提供了闪电式扩张的最佳范例。1996年，上市前的亚马逊图书仅仅拥有151名员工，收入仅仅为510万美元。到1999年，已经上市的亚马逊公司员工数激增至7600名，收入激增至16.4亿美元。短短三年内，它的员工人数增加了50倍，而收入增加了322倍。而到了2017年，亚马逊拥有541 900名员工，收入达到1778亿美元。 闪电式扩张本身就违背常理。商业战略的经典方法是收集信息，并在对结果有相当的把握时做出决策。传统观点认为，要承担风险，但只承担自己能够衡量和承受的速度会有风险。这就意味着，这种方法优先考虑准确性和效率，而不是速度。然而，当新技术催生出新市场或争夺现有市场时，这种谨慎斟酌的方法将不堪一击。 多年来，亚马逊在尚未持续产生利润时消耗资本的高风险策略备受批评。但是，亚马逊可能乐见其“低效”帮助它赢得了几个关键的市场，例如网络零售、电子书和云计算。亚马逊并不只是用脚猛踩油门。亚马逊有意识地积极投资于未来，并且尽管存在会计亏损，仍然产生大量现金。2016年，亚马逊的营运现金流超过160亿美元，但它将100亿美元用于投资，40亿美元用于偿还债务。它看似微薄的利润是其积极战略的特征，而不是错误。闪电式扩张需要的不只是企业家的勇气和技巧，它还需要应用金融资本和人力资本为明智的风险融资的环境，这是闪电式扩张的基本要素。 仅有增长并非闪电式扩张。典型的初创企业增长在面临不确定时，进行闪电式扩张；而典型的规模化企业增长在面临确定性时，进行快速扩张。后者反映了经典的公司管理方法。快速扩张意味着愿意为提高增长率而牺牲效率。但是，由于快速扩张发生在确定环境中，因此可以充分了解和预测成本。快速扩张是获得市场份额或试图实现收入里程碑的良好策略。 闪电式扩张意味着愿意为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报，因为在这个过程中很可能犯下许多错误。尽管如此，闪电式扩张仍然是企业家和其他商业领袖的强大工具。如果一家初创企业愿意承担其他企业不愿承担的闪电式扩张的风险，那么将比其他企业更快地行动。如果获胜的奖励足够高并且争夺胜利果实的竞争足够激烈，那么闪电式扩张就会成为一种理性甚至最优的策略。 3 一家企业可能在生命周期的不同时点上采用不同类型的扩张。谷歌和脸书这种公司经历的标准是从典型的初创企业增长开始，同时确定产品/市场匹配性，接着转变为闪电式扩张，以在竞争开始前达到临界规模和（或）市场主导地位，然后随着企业成熟放松至快速扩张，最终当公司坐稳行业领导者的位置时，降为典型的规模化增长。总体来看，这种扩张顺序产生了经典的S型增长曲线，最初增长较慢，随后是快速加速期，最终放慢脚步，进入平稳的稳定期。 脸书最初是一个增长经典的闪电式扩张案例。其成立最初几年的年收入增长率分别为2150%、433%和219%，收入从零增长到2007年的1.53亿美元。然后，这家公司经历了一次关键转型，由于货币化和从桌面端到移动端的转变都不顺利，脸书的增长率跌入了两位数范围。幸运的是，其创始人马克·扎克伯格实施两项重要举措：他亲自领导从桌面端优先到移动端优先的转变，并聘请谢丽尔·桑德伯格担任该公司的首席运营官，后者将脸书打造成广告营销巨头，脸书的增长率也回升至三位数。到2010年，这些举措已使脸书的收入超过20亿美元。 苹果公司的例子说明了这种在几十年中交叠进行的模式。在其传奇历史中，苹果机里的Apple Ⅱ、麦金塔电脑、iMac、IPad.的完整扩张周期(iPhone的扩张周期仍在进行中)。值得注意的是，苹果公司未能在AppleⅡ和Mαc之后推出任何可以闪电式扩张的产品，直到史蒂夫·乔布斯回归并退出iMac、iPad和iPhone。史蒂夫的稀世天才让他能一次又一次地为苹果选择合适的产品进行闪电式扩张，甚至没有放慢脚步经历典型的初创企业增长期以收集市场的反馈。 闪电式扩张借助正反馈循环发展壮大，因为首先扩展到一定规模的公司将获得显著的竞争优势。在极短的时间内，从0变为1，又从1变为10。2014年4月，麦肯锡公司发布的一份题为《快速增长或缓慢死亡》的报告，该报告发现正反馈循环使快速增长成为财务成功的关键因素：首先，增长带来更高的收益率。高增长公司向股东提供的收益是中等增长公司的5倍。其次，增长预示长期成功。“超级增长者”——当收入达到1亿美元时增长率超过60%的公司——收入达到10亿美元的可能性是增长率不到20%的公司的8倍。闪电式扩张力量的背后机制是“首个规模扩张者优势”。一旦某家规模化企业占据其生态系统的制高点，周围的关系者就会认识到它的领导地位，人才和资本都会涌入。 尽管闪电式扩张具有令人难以置信的优点和潜在回报，但也存在着巨大的风险。过去的成功经验未必适用于未来。即使一家公司已经取得首个规模扩张者优势，如果它承担的风险超过其处理能力，也可能以失败告终。在每个新的规模阶段，重塑领导风格、产品和企业并非易事，但这是必要的。马克·扎克伯格曾这样说过，发展到如今这个阶段，与加快步伐争取到的速度相比，我们需要花更多时间回过头来修复产生的错误和问题。成功的闪电式扩张意味着，公司可以快速修复难免出现了漏洞，这样至少能保持某种程度的控制，使公司能保持高速增长步伐而不会发生意外或倒下。甲骨文在20世纪80年代末和90年代初的闪电式扩张时期，一心一意扑在销售增长上，结果在技术和财务方面严重落后，几乎以破产告终。多亏雷·莱恩和杰夫·亨利全力扭转局面，才避免了这场灾难，并重新奠定了日后的成功基础。甲骨文案例说明，擅长创办公司的人不一定是适合扩张公司的人。 4 通过对谷歌、亚马逊和脸书等公司的大量研究、直接接触和与其领导层的对话，以及通过霍夫曼自己作为企业家和投资者的经验，他总结出企业家和投资者打造占市场主导地位的公司使用的三种关键方法。 第一种方法：商业模式创新。当创新技术通过创新商业模式推出创新产品和服务时，将真正创造价值。随着世界数字化程度的提高，商业模式创新变得更加重要，有如此多技术可以为人们服务，它们顺应需求，易于集成，因此技术不在是强大的差异化因素，而找到正确的服务组合以研制出突破性产品已成为主要差异化因素。纯粹依赖技术创新而商业模式未创新的公司大部分已经破产。这不是说技术创新不重要。技术创新是保持商业模式创新产生收益的关键因素。毕竟，如果一项技术创新可以创造一个新市场，那么另一项技术创新也可能使它在一夜之间过时。 第二种方法：战略创新。成功的闪电式扩张的竞争优势来自商业模式内含的增长因素，例如网络效应，即首家达到临界规模的公司触发反馈循环，使其能主导赢家通吃市场或赢家多拿市场，并实现持久的首个规模扩张者优势。但是，不要将临界规模与先发优势混为一谈。首先抢滩某个市场可能会让公司被誉为用产品远见，但如果公司没能成为首个规模扩张者，而竞争对手做到了，那么公司最终不过是维基百科竞争对手词条中的脚注。有时可能根本不存在收购规模扩张者优势。如果公司发现不了任何网络效应或客户锁定效应，规模扩张就可能无法提供足够优势来保证闪电式扩张。 第三种方法：管理创新。霍夫曼在论著中提出了企业在不同阶段的5种管理方式，并作了形象的类比：家庭、部落、村庄、城市和国家。在大部分环境中，这一管理框架都能找到行之有效的应用。无论公司的商业模式和战略多么出色，如果不经过大量实践，就无法创建一家真实的(即非理论)黑马公司。而当公司试图进行闪电式扩张时，这个问题会被放大。闪电式扩张涉及的这种增长，通常意味着重大的人力资源挑战。对一家进行闪电式扩张的公司而言，每年员工数量翻三倍的情况并不少见，这需要一种与普通增长型公司截然不同的管理方法，后者每年增长15%就能令人满意。 谷歌前董事长埃里克·施密特清楚地看到，硅谷的秘诀在于它不断更新剧本。每次新的成功——从谷歌到脸书，再到爱彼迎和优步——都建立了推出改变世界的产品的新方法。他认可霍夫曼的研究，认为他介绍了打造一家市场领先公司的关键因素，这可能也是实现指数型增长的一个剧本。既然如此，就可以作为指引投资的战略指南和战术手册。 |
|
|
