|
大家好，我是郭大侠。 在我们的职业发展当中，说服是一项很重要的能力，不懂说服就容易处处碰壁。 今天向我们职业辅导师提问的学员叫静静，她就在最近的工作中遇到了说服领导的困难，我们来看看她是怎么说的： 老师你好，我叫静静，我在一家新媒体公司上班，每天的工作，除了排版就是抄数据做表格，同事之间的关系都有些生硬，而且我也没有什么成长。 前两天，我跟领导提建议说，在部门内部举办读书会，我们挑几本好书让大家读，然后每个人轮流做读书会的主持人，讲一下自己最近读书的感受和想法。 我觉得自己的想法非常好，但是领导却一两句话就把我问住了，让我有点受挫。 我觉得自己的想法和提议蛮好的，但是缺乏方法，想问问老师，该怎么才能说服领导，让他认可我的想法呢？  能看得出来，静静是一个爱学习，勤奋上进的人。 我们在心里要清楚一点，就是当好的建议被别人拒绝时，大概率是因为我们没有通过清晰有力的陈述，去打动你的说服对象。 无论是领导、同事还是客户，想要让别人采纳你的建议，那就得条理清晰的阐明这件事情的利益关系，并且降低操作的门槛，提高建议的可接受度。 以说服领导为例，要想达到说服的目的，首先你得知道对方是怎么想的。 领导层在做决策时，一般都是充分理性的考虑，对提议中产生的人员消耗和最终受益进行盘算，对整体进行评估。 像静静这样概念很好，但是缺乏细节和落地执行描述的建议，在管理层看来根本没法做决策，领导可能只会回复你一句： “你的这个想法非常好，但是大家都比较忙，等下次再说吧。” 今天的文章，我想跟大家分享一些说服的方法和思路，希望能对大家有所帮助。 一般情况下，领导在做决策分析的时候，会从下面这4个步骤去思考问题： 1、 为什么要做这件事情？做这件事情有什么背景和意义？ 2、 这件事情要做什么？其实领导思考这个问题的时候，是在评估行动的有效性和可执行性。 3、 做这件事情的好处是什么？完成之后，是否真的可以达到目的，能为公司带来多少收益？ 4、 如果想法可行，那接下来第一件事干什么？ 说服老板的时候，我们只要按照这四个步骤，就能循序渐进的让领导接受我们的意见和想法。 一旦这四个步骤出现了跳跃和缺失，就容易让说服的效果大打折扣。 想知道如何根据个人情况，针对性的提高说服力，解决职业发展难题，可以添加我们职业辅导师的微信，他的微信号是：gerenfazhan005，让他帮你进行一对一现状分析，给你详细的个人提升方案。 下面我们来说说，这四步当中的每一步具体都该怎么想，关键的要点是什么。  激发痛点 向老板说明为什么的这一步，关键就是激发他的痛点，也就是让你的领导明白，当前的处境有哪些问题非解决不可，这是接下来3步的铺垫，非常关键。 一定要激发领导改变现状的愿望，否则就算你的想法再诱人，领导不觉得有用，就没有推进下去的必要了。 以静静提出读书会的想法为例，比较好的表达是下面这样： "领导，目前我们公司同事之间直接的沟通联系非常少，大家平时的互动很弱，沟通成本较高，这在一家生产内容的公司里是常见的现象。 可是如果我们能够加强部门同事间的联系，不仅可以提高沟通效率，还能加强部门的团结协作。 以后推进新的项目也会顺利很多，对比其他沟通效率低下的公司，我们在行业里面也会有更强的竞争力。” 你看，这么短短的一段话，既说了目前遇到的团队协同效率低下的问题，又从部门的真实需求出发，给出了为什么要做这件事的充分理由。 在这里我要提醒你一句：不要把你的上级当做全能全知的神仙，很多时候，他们对于具体的某个领域并没有那么熟悉，你需要详细陈述你要做的这件事的原因和背景。 说完背景之后，我们就可以抛出"定期举办读书会"这个主张了。 这里要注意，一定要清楚地把自己的主张说出来。比如"我希望公司能够在1个月的时间内举办3次以上的读书会活动"。 目标和时间节点一定要清晰明确，因为越明确，越会显得你是深思熟虑过的、是能为这项工作负责的。 这里切记，如果领导对于第一步的为什么，没有和你达成共识，千万不要跳到第二步。 第一步的共识是一切的前提和基础。你可以等待领导表示同意，也可以直接征询领导的看法。 比如你可以这么问： "您觉得是不是这样？我的考虑有没有不周？您还有没有补充？" 得到领导认可后，再向前推进。  风险规避 到了我们要具体解释如何举办读书会，有哪些细节的时时候，也有窍门。那就是要充分考虑到领导可能出现的反对意见，提前解决。 例如，我们就要提前想到，老板可能会提问：读书会需要大家抽出自己的空余时间读完一整本书，如何保证大家能够充分参与到活动中来，而不是走个过场？ 读书会的内容，到底是同事自己的选择说了算，还是公司开拓市场的需求作为主要考虑因素等等。 这些，都是我们提前要替自己的老板想到的。  利益诠释 在解释完具体的操作后，不要直接就跳到最后一步，而是强调读书会这个活动，可以为公司带来的收益。 比如，我们可以这么说： "因为我们是一家生产内容的学习型公司，读书本就是我们必修的功课。 |
|
|
