 专栏作者/季宏伟25年以上医药行业经验，前亿腾医药培训总监，前赛诺菲全国培训经理，二级心理咨询师。 近年来，人才发展与培养是各家公司的热门话题，充足的预算和广阔市场前景催生了无数论坛、培训、咨询公司和各路“大神”。 本文的目的是期望对人才培养项目的过程和结果的梳理，找出目前公司人才培养的需关注之处，从而提高项目的效率，达到公司人才培养的初衷。 从另外一个角度来说，“探坑”的目的是希望帮助企业培训同行们能挖到“矿”。 先分享两个小故事（真实发生，绝无杜撰，如有雷同，纯属巧合） 故事一 有一家土豪外企曾花巨资（预算不详，但肯定很“壕”）建了一个“人才中心”（Talent center）,请了一位据说高管咨询行业内资深大神负责，同时引进了一批海归精英，此中心内默认语言是英语，对我们这类中文交流者，基本不提供目光服务。 中心开张后从公司销售团队中选了上百位“人才”加入项目（筛选标准保密），找了国际名牌咨询公司，做了最高深的测试和若干次高大上培训（具体细节不详）。 有一次我和一位区域销售总监喝茶，带着羡慕嫉妒恨，我“关心”地问到“公司人才中心，帮你培养了多少人才了？” 这老兄瞪大眼睛道：“什么人才培养，说了就一肚子火，事先都不知道，人怎么选的我们也没资格参与，最可气的是直接让那些人去上海培训，也不通知我们区域经理。医院客户有事找不到人，我们才知道他们去总部培训了，培训完了还发一大堆作业让我们做。现在那个中心发过来的mail，我看也不看，直接删，一堆垃圾。” 故事二 业内一家国际著名的大牌咨询公司，拥有最完善的人才测评和培养系统。有一次行业大会上他们一位国际高管来做主题演讲。 由于带着“循证医学”的后遗症，听完演讲后，我请教那位高管：
他沉思道：“你问的是项目的效度问题（一下感觉我上面的话土的掉渣）。这个数据我们有，我会让我们中国同事发给你。” 可能因为不在这家的客户名单里吧，我至今未见这份有关人才培养的效度报告。 很多公司在人才培养方面投入了很高的关注度和预算，形式上也多是请外部咨询公司合作，但是后续的跟进过程却有待强化。 在此基础之上，结合上述两个案例，我们在看看那些方面还需要特别关注。 药企“人才培养”的5个坑 ▌一号坑：人才的定义与标准 不同的行业，不同的企业，不同的岗位，需要人才的标准要求自然不尽相同，所以在项目设计之初需要明确公司的未来发展战略，公司文化及价值观，明确未来若干年内，人才的标准，能力要求，和大致规模。 毕竟放之四海皆能的天才，毕竟少数，可遇不可求。 当然，有些土豪公司的人才培养项目只是为了体现公司的情怀，作为高业绩员工的一项福利，项目结果只要一套华丽的PPT。那可直接略过，不需考虑该项。 在此需要提醒本土企业（培训部）的同学，由于很多领导对人才渴望，但人才概念不甚清晰，所以事先一定要和老板确定人才的要求与标准，否则结果有报废风险。 ▌二号坑：人才培养项目的主导者 很多公司的人才培养项目都是由HR主导，再外包给外部咨询公司（能带培训部玩的已经很令人感动了）业务部门管理层只是被动执行。但人才发展离不开工作环境的支持。 事实证明，没有业务部门管理层的积极参与投入，再奢华的“人才培养“项目，也会无一例外地成为HR的自娱自乐。 ▌三号坑：人才培养必须自上而下开展 有些公司直接做代表层面的“人才培养“。试想一下一位被培养成”人才“的代表，面对一位不是”人才“的DSM和RSM，结局会如何？ ▌四号坑：人才选拔的标准与流程 标准不清晰，流程不公正，往往是选了一位，伤倒一片。同时侯选人直线管理层是否有话话语权，直接影响了其参与支持的意愿。 ▌五号坑：人才培训的后续跟进 外部咨询公司的培训强在理论和课程的精细，课后的学以致用往往需要依赖学员的悟性。 但心理学提示，只有明确的获益才会将理论强化为持久的行为和能力的提升，所以持续工作实践和辅导反馈体系设计（On Job learning）是一个成功人才培养项目必不可少的环节。 尤其在这个关键环节，HR和外部咨询公司都缺乏必要的精力和能力（当然有时是没兴趣）。而链接理论和工作实践，实现学习的转化是企业培训师优势和使命所在。 小结 综上所述，很多公司“人才培养项目“都由HR主导，其中作为主要和业务团队接触的培训部门和大多由业务出身的培训师还是有很多发挥的空间，拾遗补缺。 在此过程中培训部门可能不会出现在公司的功劳簿上，但体现的价值是可以有目共睹，同时有助于培训师的能力和影响力提升。 关键是培训管理者是否有能力和意愿。 “培训是有边界”，区别在于我们是选择以怠惰的人生画地为牢，还是以开放的心态去开疆拓土。  思齐俱乐部——医药经理人自己的俱乐部 市场、销售、医学、SFE、培训...... 更多阅读：
|
|
|
来自： 瑶mm75598g76sp > 《待分类》
