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医药市场部的实践者。 最近两年，作为代理制企业，一定更能体会世道的不易与艰辛。代表的流动，厂家的桎梏，市场环境的风险....不夸张的讲，代理制企业俨然成为了医药行业风口浪尖上的一叶扁舟。 那么，代理制公司的路在何方呢？ 笔者的观点是： “英雄不问出处，富贵当思原由”。 前几天某省儿科年会的一场卫星会让笔者感触良多。今年先签约的省代意气风发，厂家也不遗余力的大力支持。所以，产品赫然出现在这场成本颇高的卫星会上。可是，讲者不熟悉、无临床使用产品的经验，再加上PPT的内容就是晦涩的产品介绍。 因此，会议全程无听众拍照，PPT每翻一页，都有人默默的离席，会议的效果自然是可想而知了。联想到之前遇到的很多代理制公司的管理者，因为曾经外企情怀或崇尚学术营销的缘故，大肆在会议上投入银两，但往往结果却不如人意。 世界上没有完全两片相同的叶子，我们可以去学习其他企业的优点，但一味的复制粘贴，难免落入东施效颦的俗套。 如今，无论是外企、合资，还是国企、民营，大家面临的环境都是一样的，起点的统计学差异也越来越大于P值的0.05。现在，上至政府，下至企业都在强调创新，渴望突破。 同样，作为代理制公司，也理应考虑如何在自身的经营上独具匠心。不要因为挂着“代理”两个字，就觉得什么事情都做不了。 所以，围绕公司自身需要努力的方向，笔者认为，至少有两块值得我们关注： 我们与客户的联系有很多，但产品一定是彼此合作的基础纽带。 纵观君实，百济神州等炙手可热的创新药企业，他们的成功首先源自创新、来自产品，然后才是销售模式。 我们卖的是一类什么产品？客户对产品的认知是什么？对手是谁，在做什么？只有把这些问题弄清楚并进行深度思考，才能清晰地勾勒出产品的肖像。 进而按图索骥，制定符合市场环境的行动方案。 专职的销售团队该如何设定KPI？兼职的人员应该如何管理？ 80后，90后甚至00后的代表该如何鞭策与激励？我相信这些都是我们天天都要面对但又感到比较棘手的话题。 代理公司讲究的是公司产品线组合，同样，许多深耕几家医院的老代表也深知此道。你的产品在他的产品组合里属于“二等公民”，但你暂时又没有其他合适的人选顶替，你该如何与他沟通达成“士为知己死”的共识？ 产品卖的再好，终归是人家的嫁衣，代理制公司的核心竞争力，除了渠道与专家关系，销售队伍的凝聚力和战斗力同样至关重要。 要想解决好这个问题，感情笼络是一方面，最核心的还是一个利益如何合理分配的问题。当然，康哲，亿腾等已形成体系，全国性的CSO公司除外。 英雄不问出处这句话，很多人都知道。但提到后面的这句“富贵当思原由”，很多人并不清楚。同样，很多代理制企业亦然如此。 作为代理制企业，笔者认为：我们最大的价值在于对终端的把控能力。 这里的终端不仅指和我们产品合作的科室与医生，还包括院长，药剂科，医务科等职能部门。 也许，你觉得这些部门难接触，并且需要投入大量的资源，并不是必需要做的事情，但当你的产品销量良好，但厂家突然要收回自营的时候，当有同一化学名产品要替代你的时候，当老产品已生无可恋，你想用新品一替一换的时候，你就知道对终端的把控是何等的重要。 比如笔者说的第一种情况，我就见过同样的产品，相似的市场规模，一个市代可以拿到50万的赔偿，另一个只能眼睁睁的看着市场被收编。 相同的厂家，为什么前后判若两人？ 无非就是一个成本问题。如果和第一个医院终端把控力强的市代撕破脸，结局只能是两败俱伤，所以不如好聚好散；而另一个市代不过就是分销而已，别说把控，连许多市场的情况都不知晓，当然收你的市场没商量。 所以，对于代理制企业，把握“富贵的原由”——医院终端是至关重要。 小心翼翼，用心经营，用时间的摩擦去沉淀流淌。也许，你会觉得前期的投入不见浪花，许多耗费的精力成了流光霞影，但时间会告诉你，坚持是有意义的。“梅花香自苦寒来”，你会发现，那些能让医院主动表达需求的代理商都是这样一步一步走过来的。 一家企业，无论规模大小，一定要明确自己的核心竞争力在哪里，并虔诚的守护。 “英雄不问出处，富贵当思原由。”这就是我对代理制公司未来发展的一点点思考。 欢迎各位行业人投票评论，小齐会在评论区随机挑选若干位评论人员，送上200点思齐圈贡献值~ |
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来自： 瑶mm75598g76sp > 《待分类》
