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一位游荡在体制外，安心做市场部的医学生。 继续招商等死还是直营零售求活，这是一个两难选择。而招商转直营，能否成功，其核心问题在于管理层在收支平衡前，到底能坚持多久。 总体医保盘子固定了，靠以前按总量利润生存已是末路，按单支利润生存才是以后的根本。 在医保管理越来越严格的今天(参考医保限制后缀，保险公司承包医保审核，医保电脑审核推进)，药品销售是继续做招商批发，温水煮青蛙慢慢等死，还是直营零售给自己谋一条新生路？这是困扰各代理制药品生产企业的问题。 谈药企营销转型，我们不妨先来了解下招商制与直营制的对比。 销量与终端 招商制企业专心生产，全国批发。两票制之前市场消耗不完的货，还可以压给各级代理商一个季度，甚至半年、一年的预售。两票制之后，压货已经是过去式了，代理商只保留一个月左右的库存，那么提升销量的唯一方法，只剩如何促进代理商消化库存。正所谓“货在仓库不算销售，纯销才是”，这对代理商的销售队伍和厂家整体营销队伍是个巨大的挑战与投入。 从各大厂家的精细化招商管理，到学术营销，再到专家网络建设，种种工作，企业会发现营销运营成本逐年增加，代理商越来越难管理，自身人员培养跟不上流失，市场部工作叫好不叫做，专家关键时刻不给力，企业产品在医保遴选，专家代言上失望多于希望。终其原因，一线销售环节不是自己的，再好的想法与措施，终端执行是关键。 在招商模式下，产品是省代的，终端是各级代理商的，专家是代表的，厂家只是个生产企业，在整体营销环节上，是高高在上，离临床最远的环节，厂家的任何想法思路，都需要代理商去配合，执行，那效率自然可想而知。 “铁打的临床，流水的厂家”，这是一位老临床经常说的一句话。事实上，只有厂家直营，才能最好的把握终端，把握临床，做到上行下效，贯彻落实。 队伍建设与人员成本 招商公司，一个省的团队，少则一、二个，多则七、八位，工作对应招呼好省代发货，处理好地区需求就好，自然精细化招商就无从谈起，毕竟个人的精力是有限的，因此招商线的人力成本就低于自营团队。 因为大量的人力工作，都有各级代理商及所属团队完成了，但产品利润也随之分解。在这方面，招商层次的高级领导，很少关注和了解代理商的推广行为与人员设置，所以一旦招商制转直营制，人员需求增多，特别是前期为了快速布局市场，人员的设置是按满额招聘，而销量是循序渐进的，财务人资各级汇报时就会反馈人力成本过高，运营成本过高，业绩养不起团队。这个整体亏损状态，招商制药企能容忍多久，是转型成功与否的关键。 在何时达到收支平衡，是营销领导需要提前预估，做好心理准备的。建议招商制转直营的营销领导，可以调研下自己代理商的运营模式，人员配备，推广政策，熟悉了直营工作环节后，参考市场现实，分析核算自身直营团队的运营成本，而不是用代理制团队的考核标准去套用，用招商思路去管理直营，这也是很多公司转型失败的最终因素。 激励政策与绩效 各公司有各公司的模式，无法一一列举，这里只吐槽下有些奇葩的模式。 某转型公司，把上一年度直营部月均销售作为基础量，高于基础量，有一个低于行业标准的奖金，大约为招商模式的2倍。低于基础量则是零，理由是2019年已经拿过基础量的奖金了，这样的回答让一线销售人员哭笑不得，反问一句，那2020年基础量的销售就不是销售了？随之而来的回答则是，你们部门是亏损，亏损，亏损，重要的事情说三遍！ 有代表评论，这样的激励政策，与其说是激励，不如说是在毁灭，严重挫伤了销售一线的积极性。这也是依旧按招商思路管理直营，在办公室自己拍脑袋出来的激励方案。 在此依然建议招商转型公司各部门，特别是管理层，不懂的就多参考目前直营公司成功模式，借鉴后加以改良，符合自己公司发展，重视转型，重视把控终端，不是在嘴上，而是在身体力行，知行合一。 产品成线设计 因直营需要大量市场维护，所以分配直营线产品的时候一定要成线。不然东一批专家，西一批专家，几个产品交几份基础作业，发现学术成本怎么都降不下来。殊不知产品一旦成线，交了入门学费后，后续的费用就节省很多，一个KOL支持多个产品，这样的统筹兼顾他不香么？ 合规与销售成本 要从以往的财务合规，向行为合规进化。以往招商公司不涉及销售行为与销售费用，对行为与销售费用的合规很少有概念，合规的重要性要在团队创立之初完善，不然以后爆不完的雷。 销售成本，这里估计要吓到不少的招商领导，招商的时候哪里有销售成本啊，连平时吃饭都会有代理商管了，这一下开始往外出钱，还是源源不断，一时半会见不到收支平衡，一两个月能忍住，这一到半年，还在各种投入，心里不慌的没几个了，毕竟没有了解过产品生命周期，特别是市场导入期的营销策略与市场培养。 这时候，会有人带着财务人资，各种核算，从人力成本算到运行成本，从市场费用算到日常费用，就一句话，直营团队把公司亏得一塌糊涂。敢问这时多少人能顶着亏损的压力稳住团队继续发展，往往此时就开始压缩成本，删减预算，狂压任务。 好点的公司设计激励政策意图重赏之下必有勇夫，试图博一把。差一点的，缩减激励，美其名曰控制成本，导致人员陆续离职，一朝回到解放前。 对于人员离职，招商领导认为现在这市面，最不缺的就是人，实在不行，招实习生，也能凑合。殊不知高级员工离职的成本是其薪资的4-6倍，特别是随着一线销售离职，往往意味着前期的投入归零，继任者要从新投入，浪费更多的预算，如此恶性循环一起，转型失败只是时间问题了。 招商转直营，成功的案例不多，失败的比比皆是。核心问题，管理层在收支平衡前，能坚持多久。 转型不易，且行且珍惜，又想要直营的终端资源，还想要招商的回款快成本低，我只能说，不能光看狼吃肉，不见狼挨打，大致如此。 文章声明： 思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。 本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。   |
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