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一位游荡在体制外，安心做市场部的医学生。 现如今的大环境，不少招商企业都在试水直营，毕竟在医保控费，DRGs，国家集采，重点监控等政策调整下，整体用药更加趋向回归临床，回归合理用药，而像以往那种靠量生存的大批发企业，单产品财务报表是一年不如一年。 如今，招商企业面临两个抉择： ✦要么继续做研发，出新品，利用产品特性，解决国家医保，吸引代理商。但研发费用是无底洞，要多久填平，这是需要考虑的重点。另外，关于国家医保，何时能进不谈，进了必然大幅度降价，利润不足是否足够吸引代理商，这样都是需要考虑的问题，不然就是早死晚死的区别，甚至沦落为工业代加工企业。 ✦要么转直营，从批发转零售，产销一条龙，追求单支利润最大化。这要求企业销售团队转型（特别是管理层工作思路的转变，毕竟做批发与做零售是完全两个概念）终端医院掌控，临床专家引导等所有一线落地工作的实施，但招商企业最弱的就是终端把控，铁打的临床，流水的厂家，就是如此。 而把控终端，无所谓钱，人，事，三者相辅相成。 通俗的说法，就是养市场。包含医学研究，学术活动，销售推广等，所有花钱的地方。 在原有招商企业里，花钱的地方，也就是市场部，医学部，全国的年会露露脸，省级的年会搭搭展台，三年四年出个临床研究，医学循证支持，做学术意思意思得了，全国市场部一年能有个几百万预算顶天了，分到各省杯水车薪。 代理商选择产品，关键要看产品空间利润够不够，回款周期，财务处理能力，再看产品特性是否是临床必须，好进院，好上量。不然临床疗效再好的药品，也是没人关注。 曾经有一个独家针剂保肝药，某人口过亿大省，中标价不到20，省代一年也就150万支的销量，厂家市场部，销售轮番灌输产品特点，市场趋势，要多开发，多重视学术，要培训地区经理职业素养，要精细化管理代理商，要学术引领销售，然而就如自己家不好好学习的娃一样，虚心接受，死活不改。 省代所谓市场部，两个大学毕业生。销售团队，算点位是把好手，让其讲下所负责产品特点，客户终端情况，全部都是天南海北的乱扯。 招商制的弊端就是如此，上游厂家对各级代理的掌控是断层的，完全是听调不听宣，时间久了，销售制厂家的管理层也就只熟悉如何把产品卖给代理商，但代理商如何在临床推动，厂家管理层也都是小白。 反观直营团队，神奇四侠公司的财务报表，我们留心各种报导的时候也有提及，销售费用高居50点以上。层出不穷的各种学术会议，各种针对产品的临床研究，院企合作。全国大会，招商企业搭展台，直营企业不光搭展台，人家还组织各级KOC参会，从行程住宿到会议注册，衣食住行全包。 曾经遇到过一场千人规模的省级年会，600人的注册由一家公司全包，这是什么概念？在这个领域，人家起码占了6成的份额！当年还干招商推广的时候，有一天跟某直营公司产品同时开科会，闲聊的时候人家问起，我这边一年学术费大概份额，我都不好意思说，咬咬牙说了七八万吧，实际五万不到。 结果，人家一句话让我狂躁半天，“哥，我一场大会就七八万。”好吧，我遇到土豪了！ 可人家说得对啊，这钱花了短时间内不一定有效果，但不花就一定没有效果，长久来说，花在市场的每一分钱都是有效果的，我们是养自己的市场，自己的品牌，培养自己的客户。 当年直营圈很有名的段子，当年200万的市场预算，有个省区经理只花了100万，过了年就被总监给开了，理由是200万的预算，只花了100万，证明这个省区偷懒，只干了100万的活！ 如果这个段子，到了招商公司，估计就是另外一个结局。某省区为公司节省了一百万市场费，多快好省地完成了销售任务。究其原因，这就是对市场的认知定位不同，直营企业认为市场是自己的，招商企业认为市场是代理商的。至今依然觉得学术投入，甚至科室会，是代理商要负责的大有人在。 殊不知对于代理商来说，产品不好我可以换，但对于企业来说，产品就是自己的娃，想换也没得换。所以，在刚开始转型的时候，面对成N倍增长的销售学术费用，从批发一支挣一支钱，到需要持续投入，收支严重不平衡，而且什么时候止损完全未知的时候，招商出身的直营管理者真的是天黑黑，心慌慌。 产品生命周期这门课，是招商管理层不得不学的课程，又想直营掌控终端，又想省钱，这本身就是矛盾的。我的建议是，沉下心，问问自己的代理商客户是如何做临床推广的，是最简单快捷的方法，不说完全照搬，起码可以了解到招商与直营的本质区别。 招商最早的时候，一个月忙两天，一个季度忙一周，一年忙两个月，按时敦促代理商压货打款提供流向，其他时候打牌喝酒钓鱼的日子好不清闲。 然后随着国家对医药领域的逐渐管控，生意不如以前那么好做，开始强调精细化招商，按地区招商，希望把工作下沉做好细节，想法是好的，但现实不允许啊。 一个招商企业，一条产品线在一个省放十个人都算多的，10个人对应全省成百上千的医院，大大小小的客户，乘三乘四的使用科室，能把三甲医院顾上这都算好团队了。指望招商经理去下沉到临床科室，拜访专家，分析数据到科室，做做榜样医院还行，想如直营公司全面开花，那是妄想。 招商公司把产品放到主流商业，也就能盯到医院下采购计划，后续的产品入库，学术推广，专家拜访，会议支持，通通看不到，整个部门能下到基层的人员，估计也就推广经理开科会的时候。 记得当年公司5000场科会计划，公司对推广放出巨额奖励，对代理商科会费用承担一半，全国推广疯一样地开科会。 我保持着一天6场，一个月31场的职业最高记录，上午4场神内，下午1场神外，晚上再来一场院外ICU。 代理商代表负责协调科室时间，地区经理帮着我抱投影仪，整理签到表，照片，我一人嗨遍全院。每个月起码有半个月，跟地区经理同吃同住，全年近210场科会，全国推广单品种科会第三，总品种科会第四。 全省三甲医院走一遍，捎带着不少二级医院，团队全年完成200万支纯销，增长率百分之26，省代笑开了花。我也利用这次机会，加深了对市场情况的了解。 但如此高强度的学术销售配合，在直营企业来说，这都是小事情。随便一个成熟直营团队，全省起码40人以上，上不封顶。特殊的三甲医院，甚至是多人负责。 有人问，为啥要放那么多人，原因是人家事情多，做得细啊。晨访夜访家里访，逢人必访。大会小会全国会，逢会必开。 曾经见过一大姐，从业十几年，见证了主任从小大夫到科主任的成长，随时随地可以带推广经理跟主任谈产品，谈会议，谈邀约，公司各种合理政策都能快速落地。这种上传下达的通畅，在招商企业是可遇而不可求的，招商企业任何涉及临床的事情，要过省代关，代理商关，代表关，然后才能到临床关，哪个环节不满意，项目都推动不下去。 招商转直营，想要的就是这种通畅，但这种通畅，需要投入人力，物力，财力，经过时间的沉淀，才能达到的。招商企业在这里想弯道超车，那就意味着更大的投入，更多的项目，做好营销规划，人才引进，完善激励政策，定好收支平衡目标，为了实现这一目标而努力，不然转型就依然只是在嘴上，思想上的巨人，行动上的矮子。 刚起步就想盈利，才转型就想当老大，为了降低成本，各种考核激励全按招商的思路生搬硬套，转型之路必然走得相当漫长，殊不知如今医药政策瞬息万变，浪费时间就是浪费机遇。 据说，有的公司直接按代理商底价与直营团队结算，试水大包制自负盈亏，也走得很成功。有的公司与直营团队按佣金结算，前期支援启动资金，后期按销量百分点匹配学术费，推动产品学术化，也走得很成功。 为了达到目标，每个公司都在探索符合自己公司的直营之路，但切记不要用招商的思维去管理直营，批发与零售完全是两码事。 直营团队对用人要求更高，为了更好地理解产品，传递信息至临床，今年不少公司都把医学信息联络员的招聘起点定在了医药专业本科，这也让我大为惊讶。 既然招了人，后续就要留得住人，合理完善的激励政策与晋升体系，配套充足的投入与支持，公司整体部门理解直营与招商的不同，让一切努力对外，而不是天天在内部沟通，如何让各级同事去理解直营与招商的不同，请求他们，灌输他们，不要用招商的那套工作流程来理解直营。 特别是关于医院产品的切分，招商销售宁可产品烂在表里，也不愿意切分医院产品给直营，好不容易通过各级领导沟通要来的医院不是滞销就是流失医院，直营团队起步就先天不足。 估计不少负责转型直营的负责人，都被财务堵在办公室，寻求一个解释，为何你的部门又是亏损，如此长期亏损，你准备如何扭亏为盈，不然为了公司利益，财务要降你部门的待遇、投入、奖金，直到收支平衡。 这就是个矛盾点，不投入没有后续的回报，没有回报，就更加的不投入，卡人、卡事、卡钱。 记得前几篇文章的留言里，就有伙计说起自己的经历。刚接手直营团队的第一天，财务就来提要求，意思说今年能不能不再亏钱了，因为前面一直在亏。年底万幸他的部门是盈利的，才躲过了财务的碎碎念。 还有要求直营团队今天投入，一个月后就要看到销量增长的。拜托，如果销售只是这种简单的投入以钱换量，那世界500强公司真的是唾手可得！ 要让懂直营的部门去管理直营，要让了解直营的部门去配合直营，要用直营的思维去管理直营，切记批发永远跟零售是两回事，直营比招商更加考验企业的钱、事、人。 招商转直营，步步不易，且行且珍惜。 文章声明： 思齐俱乐部是医药人学习分享社区，为医药个人学习赋能。作者观点和案例仅供学习方法使用，不代表商业公司真实情况。 本文版权归思齐俱乐部（member_siqi）所有，未经授权，禁止转载引用。 
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