某央企“柔性组织建设”重要性的案例分析

阳光男孩007007 2020-11-29

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目前，世界煤炭消费格局两级分化，新兴经济体成为主要煤炭消费增长的来源。由于价格实惠、储量丰富和便于运输等特点，煤炭仍然是很多国家的主要消费能源。

我国煤炭行业已逐步从资源依赖模式向高质量发展模式转变，带来了新的产业需求。随着煤炭生产安全需求提高、煤炭生产和消费的节能环保要求趋严，煤炭企业的生产经营方式也将发生重大改变。本文正略咨询将从某煤炭行业科技创新型央企（以下简称“A集团”）为例，分析“柔性组织建设”在该企业生产经营建设中的重要性。

A集团“柔性组织建设”的背景

A集团作为一家服务煤炭行业的大型科技类企业，为实现建设具有全球竞争力的创新型企业战略目标，制定了中长期发展战略规划。在其发展战略规划中，需要创新组织结构、服务方式和运营模式，而“柔性组织建设”就成为了配合其战略发展的核心举措与管理创新。

A集团的现存问题

A集团现有架构下存在组织壁垒严重、企业内耗较多，基层授权不够、市场反应不敏捷、客户回应不及时等诸多问题，需要构建客户需求快速反应能力和科技研发、数据分析等资源整合能力，需要应对客户复杂多样化的需求并作出快速响应，依靠组织内部以及与外部客户的高效沟通推进创新性工作和一体化业务。集团业务板块覆盖煤炭产业链的全生命周期，需要不同部门、不同组织之间的协作和资源共享。

实施柔性组织的重要性

目前，国有企业组织模式相对固化，试图迅速通过一个大幅度的架构调整来推动其转型升级是非常困难的，因此在组织模式上，需要考虑在不改变现有体系的情况下，以核心价值链为基础，打造第二套操作系统、快速响应客户需求、快速变化，实现柔性组织，开辟“第二战场”。

“柔性组织建设”是围绕客户需求而开展跨部门的人员流动，实现最佳的跨部门资源整合，高效、自主地开展工作，快速响应客户需求，同时柔性组织成员具有高度的工作自主性。

A集团柔性组织建设管理实践

柔性组织建设的基本原则

以客户为中心。围绕客户需求构建公司架构，减少公司内部的架构层级，实现公司结构的扁平化。打破集团内部人员流动障碍，通过“打破”人才与特定部门或职能之间的附属联系，建立集团内部的人才库，让经验丰富的人才根据项目需求自由灵活组合。建立客户经理带头的基层协作团队，实现对客户需求的高效快速反应。

以人才为本。重视人才的培养，建立柔性人才库的能力培养机制，同时提高平台支持型人员的能力建设。重视中高层领导的轮岗，实现对业务部门的熟悉，培养柔性组织理念的认同感。

经营管理平台化。利用信息化技术搭建价值共享的经营管理平台，与行业共享价值，实现以组织平台化的思维布局未来发展。理顺管理流程，整合信息资源，畅通共享渠道。

营销模式一体化。树立客户需求引导企业行为的理念，建立以客户为起始的市场、服务、销售、制造、研发等新的价值链。实施差异竞争、技术领先和柔性定制营销策略，采取平台营销、技术营销、专业化服务等复合营销模式，建设客户关系平台、资源信息平台、技术服务平台，围绕实现客户价值，调整各业务环节的资源配置，进行营销布局，实现高质量供给，从根源杜绝过剩产能的产生。

柔性组织建设的核心举措

A集团由于先期战略落地不到位，下属企业各自为战，造成内部资源分散、同业竞争甚至内耗现象时有发生，全产业链资源未能得到有效利用和整合，产业集成服务能力不足，资源优势未能充分发挥。集团内部技术、人才、市场等资源被组织之间的边界束缚，不能有效相互支持，协同发展。通过在横向结构上建立以项目任务为核心的临时性项目团队，建立健全横向协调机制，可以突破组织界限，实现法人间的资源调动，集合集团资源解决专项问题。矩阵组织结构既保留现有组织结构的优点，避免了组织结构调整的诸多麻烦，也使项目目标与企业战略从功能上得到共同发展，促进企业内的动态管理、有利于企业内开展多项目管理。

组建项目管理办公室，作为战略“抓手”集中集团资源，支持企业内部项目的启动、组织和执行。项目管理办公室可以向项目经理提供专职的支持人员，协助收集与分析数据等基本服务，如预算和进度跟踪组织和运行审查等，以加快项目进度。项目管理办公室还负责维护项目经理资源池，且根据组织需要分配项目经理到集团的某一个项目中，该名项目经理则对项目全阶段负全部责任。项目管理办公室可以支持单个项目，也可以支持一组相互关联且需要协调管理的项目，还可以支持为实现组织的战略业务目标而被组合在一起的项目，工作重点是保证在战略上支持的目标与企业的业务目标保持一致。

设立项目指导委员会，加强集团高层人员的互动和战略导向协作，促进和协调关联方对项目运作的支持和资源投入。项目管理办公室针对立项的项目邀请相关部门和二级企业的负责人进入项目指导委员会，项目委员会可以定期接受项目经理的工作汇报，并对项目运作过程中出现的关键问题提供专家意见和决策支持，确保按照计划实现组织的战略目标。项目指导委员会还可以直接收到项目经理对于各种资源的需求，能够有效地协调内部职能部门支持项目运作。

组建联合项目组。针对具体项目，成立联合项目组，由项目管理办公室的直接管理，促进项目协同。通过组建联合项目组，一是可以整合板块内各子公司项目人员，促进业务协同；二是在产业板块统筹下，可以实现技术、工程、成本、招采等部门的分工协作；三是在产业板块层面，对联合项目组进行整体考核，实现利益捆绑，激励项目成员共同合作。

推行项目经理负责制。办公室经理根据具体项目特点，确定单一项目的项目经理的能力需求标准，组织面试并确定最终人选。项目经理拥有组织项目团队、决定资金分配等方面的自主权。项目根据客户需求，编制实施方案和工作计划，整合各种资源，积极推进，对运行中出现的问题及时解决，保证项目顺利进行，并定期向项目管理办公室报告项目进展动态。

明确项目收益分配机制。联合项目组运作项目的盈利实现和利益分配机制是维持联合项目组长效运行机制的关键因素，需要制定相应的激励和约束机制，保障联合项目组实现运营目标，维持板块内部企业的参与积极性。一方面可通过试点联合项目组超额利润分成以及项目完成情况直接关联项目组成员评价，激励项目成员团结一致，克服困难，实现联合运营项目的目标。另一方面也可通过推进实现利润的项目运营主体在项目参与方之间进行利润再分配，维持项目参与方的积极性。

推进板块营销一体化建设。以营销协同联合项目组牵头，持续优化营销模式与营销体系，推动构建多层次营销体系，以技术为龙头带动整体营销，充分发挥产业板块内各子公司营销机构网络的优势，强化区域一体化营销。加强与战略合作伙伴、重点煤炭企业、地方政府的合作，围绕实现客户价值，调整各业务环节的资源配置，进行营销布局，实现高质量发展。深化“顾问、专家式营销”理念，组织专业团队开展有针对性的咨询服务，树立客户需求引导企业行为的理念，建立从客户开始的市场、服务、销售、制造、研发等的新价值链。

统一板块研发创新战略。通过加强横向联系，加强科研一体化管控，打破以往各单位孤立搞研发局面，对重点发展方向统一布局，发挥各单位优势，集中力量开展科研攻关。组织关键和前沿技术装备及“卡脖子”零件攻关，沿产业链布局，组织板块研发力量，集中攻克一批短板技术装备，对在研发过程中面临的上游原材料、零部件供应商等完全依赖国外进口的卡脖子零件(如煤矿瓦斯、传感器关键元器件)进行集中科研攻关。

柔性组织建设保障措施的建议

管理层的柔性变革

由结果导向型管控，逐渐转向过程监控、资源提供的“服务型领导”。梳理并简化核心决策流程、下放授权决策，明确一线决策的范围及形式，最大程度实现和推动敏捷项目组的自动、自决和自治，让拥有相关决策能力的层级和个人承担决策义务，同时提升各层级领导和员工的决策判断能力，实现“上面放得稳，下面接得住”。项目经理应在项目初期与相关高层领导共同明确授权范围和特殊事项汇报机制，为项目高效推进奠定基础。

重点跟进柔性组织工作机制的设计、试点和推广，在试点单位范围内树立转型理念、打造柔性文化、深化落地成果。一是设立组织柔性指导委员会，定期检视项目运作，加速问题解决，扫清试点障碍，呼吁全员重视。二是引入外脑加入传统项目团队，积极促成板块内不同法人单位的战略融合与业务融合，突破固定思维，纠正柔性运作的错误认识，加速组织转型。三是在板块内部普及宣导柔性工作理念，对转型中的保守派的负面反弹和抵触情绪的在管理层制定预案。

推进高级管理人员轮岗，消除组织僵化。通过通过轮岗，加强对不同部门及工作的理解，更加了解不同部门可能提供的更大价值、面临的压力和取舍，会在整个组织内实现更强的团队合作，有助于为集团培养综合管理者。

柔性人才管理与培养

打造人才资源池。在集团层面打造“人才资源池”，将集团的高级人才纳入人力资源库，逐渐打破与原有职能部门的固定关系，最终实现人才随时根据项目需求在灵活调配。通过超级灵活的人力资源库，项目经理根据需要从人才库里抽调相应的人才组成项目团队聚焦于满足客户需求。原职能部门要充分做好员工的专业能力培养工作，并每年选拔相应的人才加入柔性人才库，便于开展后续的跨部门合作项目。

项目管理能力建设。加强组织内部项目管理体系的建设，促进集团层面项目管理能力的建设和提升。一是推动项目目标的可视化，使项目团队和项目干系人对项目目标看得见、摸得着，能够明确地朝着项目目标前进。二是对项目全生命周期过程中各阶段工作进行规范，为项目团队组织项目实施提供工作依据和管理抓手，确保信息畅通流转、资源有效利用，促进项目目标顺利实现。

员工复合能力建设。柔性组织下的项目工作制需要员工从单一技能向一专多能发展，进而向多专多能转型，促进员工的复合能力建设。员工复合能力派样会激发员工的求知欲望，促进员工的柔性化发展和学习型组织形成。一专多能的员工除了专业性以外，还能够身兼数职，应付各种随机现象，在人员安排上杜绝了职能的重复性，促进扁平化管理工作。

变革考核体系。将项目完成情况纳入项目组所有员工的考核指标，通过将项目目标共享给每个项目成员和内部利益相关方，可以有效改善传统组织中由于员工主要被单一部门考核而产生的低效协同现象。另外，将员工的个人表现及专业能力评价作为员工考核的另一项重要指标。定性表现评价可以更全面衡量员工参与联合项目期间的表现，由项目经理和其原职能部门领导共同完成。项目经理着重考核该成员在敏捷小组期间的工作表现、责任心和配合度，而原职能部门领导则聚焦考察其专业职责履职和能力建设表现。

柔性组织基础设施构建

建立柔性人才调配管理系统。通过开发基于信息系统的柔性人才调配管理系统，项目经理在挑选项目成员时能够看到每个人的项目日程安排，便于合理规划项目阶段和安排项目任务。通过业务项目管理与人力资源管理即时信息交换系统为组织在柔性团队之间的人员配置、团队内部人员配置和个人在多任务环境下的工作时间配置提供基础信息，配合柔性项目团队的运作和展开。

人力资源精准画像数据库。构建人才的精准画像系统。通过对每个员工的个性化数据进行综合分析，勾勒出员工的个性画像，形成差异化的标签，作为后续所有人才管理与发展项目工作的强有力依据。项目经理可以快速的根据人才画像，识别出那些人才是最合适项目的候选人，从而进行精准沟通，实现项目团队的快速组建和工作任务展开。