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作者：孙波，华夏基石集团副总裁，高级合伙人 来源：华夏基石管理评论 华夏基石管理评论为华夏基石《洞察》杂志读者服务号 欢迎转载，请通过向公众号后台或者加微信（syling130、qslihaiyan）申请并获得授权 管理咨询及其他合作事宜请联系市场部：010-58752828转863、编辑部：010-58752828转801 在谈生态战略的时候,往往会和平台战略产生混淆。其实平台战略和生态战略是有区别的,区别是什么?简单讲,平台战略可以比喻成一个市场,通过构建一个市场平台, 吸引交易双方到这里交易,在平台上赚取交易产生的收益。它的关键在于流量。淘宝刚开始就是一个平台,吸引更多的人到这里来, 抓住一方,吸引另一方进来。另一方进来后, 反过来吸引对方。总之它是以流量为基础的, 所以说,单业态是平台最大的一个特点,这恰恰也是平台战略和与生态战略的重要区别。 生态战略是一个城市,它不是一个单一的链条,不是单一的业态,它更像一个群落, 群落里的所有生物在里面共生、流动,产生流量。流量也是生态战略一个最基本的点,除了 这一点相同之外,多样性是城市和市场的区别, 也是生态战略和平台战略的最大区别。 所以说,平台型战略是市场,核心在于链接双边关系以撮合交易,是单业态;生态型战略是城市,核心在于构建并管理广泛及多层次的合作关系,构建一个紧密联结的多业态系统。 生态战略区别于平台战略的第一个指标是共赢与多样性。第二个指标是平台战略的发展趋势是生态战略。 来看探路者户外生态战略打造的案例: 探路者从卖装备到卖服务,从渠道经营到用户经营,实现了“四个打通”:产品与 服务打通,无论你是买产品还是参加活动, 进入的是同一个会员系统;线上线下打通, 1700 家门店的线下活动和线上销售打通; 现有会员和潜在会员打通;直营店和加盟 店打通。 我一直很关注探路者,我发现 2012 年的时候,他们开始尝试做电子商务,发现电 子商务销售增长非常迅速 (2011 年实现 400 多万元,2012 年达到 1.2 亿元 ),所以坚定 了要向互联网转型,提出转型战略为“产品 +服务+社区”。 到2013 年 6 月份并购绿野网,它的户外生态已经出现了一个规模,明确提出来以 多品牌渗透市场,所以现在不光是探路者, 还有一个定位于户外自驾旅游者的高端品 牌,还有一个专门定位于骑行者的品牌。这三个品牌围绕绿野,把所有的会员集中在一 起,形成了非常好的领队机制。领队都是非 常专业的人员,或者是各个网上户外活动社区里有影响力的人员。这些领队可以直接拉到企业里来当产品经理,所有的产品先让他们去试穿试用,做出反馈,而且这些权威人 员可以带动会员的消费意愿。 以绿野为载体,然后深度挖掘垂直电商, 通过陆续收购在线旅游服务机构,探路者逐 渐构建了一个户外服务平台。2014 年,探路者陆续完成对新加坡在线旅游 Asiatravel、 国内极地旅行专家极之美、厦门图途户外用品有限公司的投资,逐 步形成围绕绿野拓展业务的户外服务公司、 户外旅行、探险等“绿野版块”。 这个时候你会发现,过去只卖衣服的时 候,探路者满足客户需求的唯一方式就是打折。当他做服务、做生态的时候,发现满足客户需求的方式就有很多了。而这个时候他 最可怕之处在哪里?就是别的户外服务的企 业想跟他竞争的时候,发现不是跟他一个人 在竞争,而是在跟一群人竞争,在跟一个庞大的生态系统竞争。你怎么竞争得过? 前面说了,探路者已经实现了“四个打通”。产品与服务打通了,消费者无论是 买产品还是买服务,你进的是同一个会员 系统。还有线上线下打通,它的 1700 家门 店都成了组织户外活动出发之前的集合地、 交流室;然后把现有会员和潜在会员打通 了,把直营店和加盟店打通了,所以这是一个生态的构造。 今天，企业面临的是，要么自己构建一个生态系统,要么参与到一个生态系统去,企业的竞争似乎变成了是组织“一场群架”还是参与“一场群架”中。 管理咨询及其他合作事宜请联系市场部：010-58752828转863，编辑部：010-58752828转801 |
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