|
作者：彭剑锋，华夏基石集团董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一 来源：华夏基石管理评论 华夏基石管理评论为华夏基石《洞察》杂志读者服务号 欢迎转载，请通过向公众号后台或者加微信（syling130、qslihaiyan）申请并获得授权 当年，歌尔声学是全球最大的微型麦克风OEM加工厂，然而董事长姜滨并不满足于这一现状。华夏基石介入时，歌尔声学是几个亿的销售收入，当我们详细了解了它们的能力和市场后，我们就建议他们提出向百亿级企业进军的战略目标。这个目标的提出似乎有点惊世骇俗，很多核心管理人员对此都有存疑。当时很多高管认为，歌尔声学能做到十个亿就已经登顶，百亿的目标则如同镜月水花，可望而不可即。但董事长姜滨和我则意志坚定：行业既然存在着百亿元的市场需求，而企业也有做到百亿的潜力，为什么不努力去实现目标？ 但是，走向百亿级、千亿级企业的必由之路是什么？很显然，要实现企业愿景，仅靠企业家的热血是远远不够的，歌尔声学当时就面对战略选择：是继续做OEM还是走自主品牌的道路？如果继续做OEM的话，出路在哪里？ 当时，歌尔声学和大部分中国制造企业一样，处于“微笑曲线”的底部，就是肉很少的下巴部分，在整个产业利润链上获得最低的收益。企业要想追求更大地发展、获得超额利润，要么走品牌运作的道路，要么走创新研发的道路。当时歌尔声学内部有一种很强的观点，认为企业要实现愿景，必须具备自主知识产权，提出投资两亿元走自主品牌的道路。但是，这与当时企业和当时的商业阶段并不符合。 众所周知，基于大客户的中国制造企业大多以“三来一补”为发轫期，这种模式是最原始的加工制造模式，仅仅是一种加工服务，连材料都由客户提供，企业的核心能力是制造和物流服务，过去广东沿海遍布着此类企业。另外一种就是OEM模式，即委托加工，把OEM做到极致的是富士康。但实际上，企业并不是只有OEM和自主品牌两种选择，其实还有一种选择，即从OEM模式进阶到ODM或JDM模式——不光可以做生产，还可以做设计、物流和同步研发，围绕大客户成为一个全方位制造价值提供商。通过我们对全球企业的研究，发现国际上有很多企业都走过了这种历程，并不断升级。 因此，我们得出结论：OEM企业不一定都要做自主品牌才能得到发展，不一定都要自己完全去开发新的产品，也可以做成一个自主制造品牌。所以，我们和歌尔声学一起，打破常规，在“微笑曲线”的基础上提出了“W曲线”理论，即同步研发与精密制造的叠加。
根据这几种能力及W曲线理论，我们给歌尔声学提出了其必须致力打造的JDM成功的八个要素：第一，与大客户共同研发的能力，不再被动接单，通过研究苹果、三星等企业，使己方的研发人员具备和对方对话的能力；第二，模具+自动化工程的能力，做到能自建自动化生产作业线；第三，系统产品检测能力；第四，弹性制造与垂直制造整合能力；第五，有稳定的产业技能型员工队伍；第六，恒定的质量保证体系；第七，全球资源动作能力；第八，基于客户需求的交互期。 当确定了JDM的战略以及战略成功要素之后，歌尔声学就依据战略目标对企业资源进行了优化配置。比如，为了能够与苹果、三星之类的企业进行对话，歌尔声学聘请了一些之前的模式中并不需要的顶尖研发人员。为了打造竞争力，并颠覆自动化生产线依赖进口的状况，歌尔声学组建了近2000人的自动化工程队伍，这支队伍能做到自主设计和打造自动化生产线。只要苹果、三星之类的企业提出相应需求，他们就会在很短的时间内打造出相应的生产线，并使用自己的产品检测系统对产品进行严格的检测。“大厦之成，非一木之材”，在人才配置方面，歌尔声学秉持“人才优先”原则，进行了与JDM模式相匹配的核心人才建设。这些人才包括与大客户同步的高端研发人才、开模技术与自动化工程技术人才、产品检测人才、生产作业管理人才、稳定的熟练工人、全面的质管人才、国际化客户经理人才及产品经理等。 在战略目标的指引下，经过企业资源的优化配置，歌尔声学完成了从OEM加工厂到声光电一体化精密商的跨越，通过自己的研发体系，形成了声光电一体化的制造解决方案，产业领域得到了大幅拓展。歌尔声学的发展也如虎添翼，在不到十年的时间里，完成了OEM—ODM—JDM模式的蜕变，其业绩更是完成了从1个亿到百亿的跨越式增长。 |
|
|
