其实自人类有商业组织以来，它的原生形式就是合伙制。合伙制大概在古罗马第二个共和时期，公元前600年就开始了，而公司制是16世纪初期萌芽，到19世纪中期，也就是资本市场成熟之后，公司制才成为主流。那我们今天提出来的新合伙制，放在分享时代这个背景下，我认为它是螺旋式的回归和往返式的进化，可以说，合伙制是最古典的组织智慧，也是最前沿的时代趋势。 我想从新合伙制的大内涵、小内涵和它的操作方面谈一下。 新合伙制： “自由人的自由联盟”与“均衡的价值共同体” “新合伙制”是我和我们的研究团队最称提出来的，我们之所以这样提出来，是发现当前98%以上的公司制体制的企业在plus，即在公司制的基础上加上了新的组织方式，呈现出合伙制企业的一些特征。新合伙制是把公司制及合伙制两种制度的先进性进行结合，化合出一种新的状态。 为什么要合呢？放在一个大的语境下来看，它是时代进化的结果，是一个时代的制度安排。从经济的角度来看，时代的进化其实是生产关系的进化。生产关系就是一种制度安排。这样说可能不好懂。那从我所研究的“价值主体论”的视角来看什么是生产关系，或者说什么是时代的制度安排——资本、土地、人其实都是价值要素，都有一个代表主体：人代表人力资本，资本家代表货币资本，土地代表土地，三种价值主体之间的相互驱动和联动关系就是生产关系。在不同的时代，谁是驱动要素，谁是联动要素，会有不同，但它们之间的驱动和联动关系形成了一种在那个时代均衡的价值主体关系，就是那个时代的制度安排。 最早的1.0版的经济叫土地经济，就是土地驱动的经济，谁有土地谁就占主导，其它要素以它为主体联动。2.0版，航海时代开始了，叫贸易经济，这个时候是市场驱动、通路驱动，而且是国家行为开辟市场，有了市场，各种物、财、人围着市场转。3.0版是手工经济，手工经济是手艺驱动，老话讲，“家财万贯不如薄技在身”，谁有手艺搞一个小作坊，其它要素就跟我联动，我来驱动。当然可能做得很小，服务好邻里四方就好了，没有想到大规模、国际化。4.0版，工业经济大规模开始了。工业经济是技术驱动，重资产技术驱动。互联网技术无非是技术内涵的升级，所以本质还是技术驱动。5.0版是资本驱动，这是18世纪中后期发生的故事。因为资本的流动性，资本的魔性被无限的释放出来了，所以资本的全球化是最早的。今天我们看到的教科书里，不管是讲商业组织的治理结构、内部人控制、管理，等等，都是锚定在资本驱动这个这个大的生产关系里面的。 那么，今天“新合伙制”的出现说明已经到了人力资本驱动的时代。不管称现在是网络经济时代、知识经济时代，亦或是智能化时代，我认为本质上都是人力资本驱动的时代。人力资本变成驱动要素和其它的价值要素联合、合作、联动，形成一种新的生产力关系，体现在组织层面就是新的一种制度安排。 简单说，合伙制的核心特征，我从人力资本的角度称之为：自由人的自由联盟。首先是充分解放了人力资本的价值性，充分解放了人力资本的创新创造性。与此同时，如果每个人的价值性和创造性都充分解放之后容易变成散兵游勇，那也很难发挥和创造更大价值，所以新合伙制就是把充分解放了创造性和生产力的人力资本再结合起来，成为一个自由人联盟。“自由人的自由联盟”，这是新合伙制的第一个含义。 第二个含义是“均衡的价值共同体”。人力资本还要联动其他要素，就是它的多元相关方才能创造价值，所以合伙制还有一个逻辑就是，要与产业相关方建立均衡的价值共同体。在组织内部，合伙制是生产力充分解放的人力资本的自由人联盟；在产业链上、生态链上，合伙制就是价值共同体的建设。 新合伙制最显著的特点，我概括为：共创、共担、共享。这个可以从经济组织的历史演进来看。农耕时代的经济组织突出的是一个“自”字——自给、自担、自足；从市场经济到资本经济这么多年来一直在做的是“分”——分工、分担、分配；那从新合伙时代开始则要强调一个“共”字——共创、共担、共享。而且，这“三共”的顺序还不能变，共享一定是在最后。 这是我们从大的逻辑上来理解合伙制为什么会成为时代的趋势，或者说会成为公司变革方向的首选项。概而言之，由于人力资本成为驱动要素，创新变成企业生存和发展的原动力，而创新就是高度不确定，高度不确定就会有风险，这种风险一个人担不起，所以大家要共担。 最劣后受益的才是真的合伙人 我先提一个问题：合伙人和股东是什么关系？ 由于目前大多数在操作层面、技术层面、制度层面和机制设计层面来理解合伙制，所以往往把它视作股权激励的一种手段。我们研究过18种全球范围内最典型的股权类的激励计划，我们统称权益类。好像现在大多数企业，不管是利润的分享，还是权益的分享，你是股东，你就是合伙人。如果这样的话，干嘛要出现合伙人的概念？就叫股东不就好了吗？我认为这才是合伙人在价值机制上、利益机制上一个最核心的问题——合伙人其实意味着劣后受益。合伙人才是最大的劣后受益人，这是合伙人的真相，也是我们研究合伙制最大的心得。 合伙人其实比股东还劣后受益。资本主义几百年走过来，基本的分配结构就是股东就是劣后——剩余价值要优先给债权人，因为债权人赚的是利息，员工包括经理人赚的是工资和奖金，股东最后是分红。而合伙制的分配结构是什么？债权人的该还的要还，工人的该发的要发，合伙人跟股东谈，股东要什么回报，要多高，优先满足了股东，如果还有剩余价值，才是合伙人的。 在操作层面，有的企业拿合伙制作为一种文化象征，所以合伙人感受很好；有的就是股权计划，以这个机制激发贡献意愿和创造潜能；还有的是激励奋斗者的意思，合伙人意味着高绩效、高能力、高价值观。但是，合伙人最核心的特征，最本质的内涵其实就是劣后受益，谁最劣后，谁是那个真正的合伙人。 新合伙制操作的四个维度 我们现在也在跟一些企业合作实践新合伙制，我们认为合伙人制不仅仅是给一个类似权益性的分享，因为所有的分享类都还是激励机制的范畴，或者是利益一致性捆绑机制的范畴。在新合伙制的实践中，我认为有三个原则一定要把握。 第一，共创、共担、共享。刚才我也讲到，合伙制的核心特征就是“三共”，共创、共担、共享。这三个不仅一个都不能少，而且，共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一种合伙制要成功必须贯穿始终的核心理念。 第二，新合伙制不仅仅是搞股权类、分享性激励那么简单，而是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。 第三，新合伙制的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。也可以说，这四个方面是新合伙制操作的四个维度。 我们以这四个维度为基准提出了一个“新合伙制管理体系”，当然这个体系在实践中还有待完善。 第一个维度：战略的生态化。 任何一个组织中，业务之间是有循环关系的，怎么循环呢？我们来看看生态有什么核心含义？ 1.有机循环。凡是不循环的，都不是生态。循环关系里面有一个主轴，其他是慢慢发育的辅轴，也就是说企业一定要有核心业务，如果没有核心业务，最后没循环起来，资金链先断了。所以生态的核心含义，第一个是循环； 2.自然生发。业务是被自然生发出来，是探索性创新，而不是被规划出来的，所以要解放终端的创新潜能和创新活力。 3.价值取向。这个价值取向要由领导来定。雨林有雨林的生态，沙漠有沙漠的生态，这个取向是上帝来定的。 各自的“上帝”来定这个生态背后的原取向，但是不同的生态里都有不同的生命力强的主体。所以战略的生态化，一是企业内部业务之间要有循环关联关系，有核心业务才能业务循环。二是这个企业的业务和产业链上的伙伴之间也要有循环关系，甚至是通过交叉持股在权益上形成交融和交互。三是业务的生发一定是自下而上，自发产生的，而不是被战略资源规划的。但自发性由于具有很大的不可确定性，所以就要发动大家都要参与自主创新、自主经营，最后谁成了，在生态里就变成了新业务，不成的就在生态里面换另外一种活法。 第二个维度：组织的有机化。 我认为，组织将来会越来越活分，不管你称它为敏感组织、无边界组织，还是什么组织，爱叫什么就叫什么，核心本意就是让组织有机化。什么叫有机化？无条件协同，自发性联动。 在控制性的组织里，你说，我饿了，我想吃这个，他说先打个报告，然后大小领导会签，签完你再吃，对不起，已经饿死了。而组织的有机化就不是这样，组织的有机化下面也有四个维度：共决式治理、敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作。 古往今来，凡是研究决策的，一定不是“大撒把”式的大家一起决策，哪怕是再泛民主性的决策机制，最后的结果都证明：小范围内的共决治理最有效率。敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作，都是以任务为中心，在阿里叫插拔式的团队，海尔叫人单合一，万科叫“微战队”，都是即插即拔，工作形态完全“合弄制”，这是组织的有机化。即，在组织流程和资源调动上呈现无边界、插拔式、合弄制的特点。 第三个维度：人才的合伙化。 这其中涉及对合伙人的具体识别、选拔、发展、流转、退出。有很多操作上的原则和方法，这里不一一描述。 第四个维度：价值和责任的共担共享化。 刚才说了，真正的合伙人是最大的劣后受益，这意味着合伙人的核心首先是要共担风险，甚至要共担投入。 举几个例子，因为我们跟万科合作，所以去到黑石、KKR、铁狮门、高盛这些典型的律师事务所、会计师事务所、投资公司、顾问公司去调研，这些机构我们称之为专业合伙制的企业。那在这些专业合伙制企业里是什么机制呢？这些企业的合伙人都是做跟投，每年合伙人都需要投入真金白银。奖金不会给你，而是变成股票，把当期增量价值转化为长期分享，这是他们通常的做法。所以，真正的合伙人不仅不仅拿走企业的当期增量，还要从自己的腰包里拿出真金白银投进企业。这些机构每一年公司的运营成本，都不是从公司出，全是合伙人自己投的，投完之后，在业务上盈利了，合伙人作为最后的劣后方，按照投入的比例把本金拿回来以后再分。这是做合伙人的在利益上的共担机制。共享一定是放在共担后面的，而且是劣后分享。 顺便讲一下 “价值和责任的共担共享化”在企业实践中的情况。我们总结：目前那些打着以合伙人或者准合伙人在做激励机制的可以分为这么几类：一类是典型的分享制，不管是利润分享、收益分享、成本分享、递延分享。二是权益类（股权、期权、限制类股票）。三是交投类，集团性企业里面，事业部和事业部之间，业务板块和业务板块之间在权益上有互投。四是跟投类，以业务为单元，跟投项目或者是跟投具体的业务。五是共投类，组织和个人共同投，做一些专门的事情或者是创新。六是创投类，海尔经过3.0版本的孵化，从自主经营体到利共体，现在叫小微创客，变成了创投关系，组织母体和单元之间的关系既不是雇佣关系，也不是委托代理关系而是创投关系。新希望也叫事业部合伙人，做的也是创投类。七是以上这些机制针对不同阶段属性和业务形态的差异化、定制化使用，叫综合解决方案化。在一个企业里面可能针对有的业务做的是创投孵化机制，有的业务给股权、期权，有的业务走的是跟投等等，差异化定制。 注：本文源自华夏基石《洞察》杂志3+1论坛内容，根据周禹老师的现场发言整理编辑，未经本人审阅。 |
|
|
