从大北农的集团财务总监到农信互联科技公司的总裁，在大北农工作了20年的薛素文正走在从职业经理人到互联网创业家的转型路上。这一个转型，对个人来说，是一次巨大的挑战和蜕变，如果不是出于一种农业情结，如果没有一种使命感驱使，很难有这样的勇气和决心。 虽然是在互联网方向上创业，但多年财务工作和涉农工作的历练，使薛素文少了一般互联网创业者的“激情满怀”，更多了一些实干家的沉稳冷静。三年多来，农信互联一步步前行，眼前的工作做得细致扎实，长远的规划也定得具体详实。深入了解才知道，这不仅是薛素文个人的职业素养体现，更是大北农文化熏陶的结果。 在调研和访谈过程中，薛总谈到了农业的痛点、农信互联的商业模式和业务优势等，但他一直在强调的，最让他对未来充满信心的，也是农信互联最大的优势所在，其实是传承自大北农的文化优势，以及包括他本人在内的大北农培养出来的人才团队。 小散户痛在“钱” 大户痛在“管” 尚艳玲：中国农业的特点是比较分散，小散养殖户的模式在目前的中国仍然占据着主导地位。对于养殖企业和“小散户”来说，他们的痛点在哪里？ 薛素文：对于规模养猪户来说，痛点在于管理效率的提升，以及信息不透明的问题。比方说，对于只养二三百头猪的小养殖户，夫妻俩请一个帮工就解决问题了，这其中不需要太多的管理，只需要家庭责任感。而对于管理上万头猪的养殖企业来说，就需要流程化、规范化、信息化、智能化的管理思维。这方面国内现在进步很快，正在追赶欧美先进国家，但是还有距离。同时由于管理效率低下，信息不透明，造成中层管理的腐败化或者说不作为的问题也比较普遍。 对于“小散户”来说痛点包括两方面：一是猪养出来不好卖，或者卖不上好价钱；二是缺少资金，做不大。很多人认为养猪是劳动密集型的，有多少人养多少猪，但我认为养猪是资金密集型的。随着技术的升级，智能化水平的提高，劳动密集型的特性会越来越小。现在我们面临的是中小规模养殖户比较多。中小规模我们界定的标准是年出栏4000头猪（200头母猪以上）。也就是说，年出栏4000头猪以上规模的猪场，面临的是管理效率提升问题；年出栏4000头以下猪的猪场，面对的就是资金和卖猪问题。 但规模企业和小散户都面临一个同样的问题，也是能不能存活下来最核心的问题，就是谁的成本最低。成本包括养殖成本、管理成本与资金成本，这三个方面的降低空间还很大，拿资金成本来说，中小规模养殖成本中，包括很大一部分的隐性成本，我把它认定为金融成本。比如由于缺乏资金，就需要赊销饲料。赊销价格就会提高，或者该给的折扣就没有了，而大型企业规模采购，可能会拿到更低的折扣，所以说小散户面临的是资金成本的问题。 尚艳玲：这可能涉及两个方面，一是技术上流程的管理效率问题，另一方面是人的问题。那么，是不是可以通过信息化手段提高管理效率的同时，将原来不透明的操作透明化？ 薛素文：确实，很多规模达到年出栏五六千头猪的企业，并不愿意聘请专业人士参与管理，而是找自己信任的周边的人。这些人大多缺乏系统的管理思维与能力。 而且这个行业透明度太差了，导致很多腐败的问题，但真的把它全透明化，有些场长就不干了。为什么？过去老板掌握的猪场数据都是一层一层汇报上来，处在最顶端的老板拿到的数据是被筛选过或修饰过的，而现在数据摆在统一的平台上，老板、场长、饲养员获得的数据是一致的。举个例子，比如死亡率这个数据，本场死亡头数增多，过去跟老板说，因为疫病问题周边的猪场都是同样情况，老板也就相信了，但现在平台数据显示，所在区域猪场平均死亡率很低，场长该如何解释呢？再如，大宗饲料的购买，过去场长可以说一包是200元，现在老板打开App，周边市场平均价是150元，这又该如何解释？ 与传统管理信息系统只关注本企业情况不同，猪联网关注的是整个行业，是要告诉管理者在这个行业里有多少人在做同样的操作，今天猪的售价和购买的原料比行业平均水平高还是低。这里需要强调的是，系统只显示平均水平或者是你的排名，而不会涉及具体企业及个人，因为这些信息是绝对保密的。 可以这么说，过去大家低头养猪，现在是站在泰山之巅养猪，一览众山小。虽然为了保密，你可能无法看到哪家具体猪场的数据，但你可以与同行相比。仅仅是这样的数据，就可以让企业不再盲目养猪，而是靠数据养猪。 尚艳玲：那具体来说，农信互联是通过提供一种什么样的服务，或者是产品来解决这个问题的？ 薛素文：我们通过猪联网来解决这个问题，猪联网就是将与猪相关的资源连接起来的网，通过猪联网，可以在网页上点击进入自家企业，也可以通过下载App看到自己家的生产情况，以及整个行业的平均水平。我们目前主要针对中等规模以上的猪场，这些猪场企业化了，需要有管理系统，很多企业请不起专业管理人员，工作人员的平均素质相对来说又比较差，管理规范性不到位，同时又有个人利益的影响，就会出现问题。 因为养猪是很辛苦的工作，有时候深更半夜要起来打疫苗，还要涉及抗药期需要精确地计算时间的问题等。衡量一个养殖场的饲养水平有一个重要指标是PSY，就是每头母猪每年提供的断奶健康的猪崽头数。怎么能达到较高的PSY水平呢？核心就是精细管理母猪的孕育生产周期。简单地说，它该怀孕的时候，你要是晚几天，可能就错过了这个周期；生完猪崽了，怎么精确饲养才能保证它奶水充足？该断奶时，你不及时进行断奶干预，就影响了它的发情期……总之，生猪养殖越来越科学化了，但背后还是人的责任心问题，是管理的问题。过去没有信息技术支持，就靠有经验的饲养员看出来，挑出来，现在规模生产全靠人工就很难了。 猪联网做的事情，就是将养猪的饲养技术、操作流程这些工作变成标准化、数据化，实时提醒到手机上，告诉饲养员每天该做什么，它会不断地提醒你，迫使饲养员去解决。如果饲养员不做，老板的手机就会响。说白了，就是通过大数据来养猪，大家一起来监督养好猪。 但是这里面的弱点是基础数据采集必须要准。当然，也可以通过自动化识别和推测来采集数据，减少人工干预。比如我们正在和相关机构合作研发的一项技术，可以远程监测到猪场里每一头猪的体温，进行重量估算等。 第三代猪联网正在向智能化方向发展，但目前还只是半智能，基础数据大多还需手工采集和录入。我们通过游戏化的界面，提高饲养员输入数据的积极性。 人才和文化锻造出核心优势 尚艳玲：农信互联相较于其他互联网模式或是涉农的互联网企业来说，亮点有哪些？核心优势是用户流量产生的数据，是这个平台，抑或是这些的叠加效应？ 薛素文：我想，农信互联的第一个优势是用户规模，2000万头猪的服务量，以及它所关联的80万涉猪用户。这些用户不单纯是养猪的，也有跟养猪相关的服务商等。2017年我们的目标是确保150万正式注册用户，而且是比较活跃的用户，同时在GMV上向千亿流量目标奋进。农信互联通过猪联网平台收集农户大数据，形成集生猪养殖、生产管理于一体的互联网管理模式，成为农业的“麦肯锡”。 第二个优势就是多年来形成的互联网化系统的开发和运维能力。我们的工厂管理能力在行业里是绝对领先的，因为我们从2003年就开始运用SaaS系统，在中关村拥有人才、思想和各方面的IT资源，将中关村和农村连接在一起，我们是有多年准备和积淀的，并不是现在才开始的。 第三个优势是金融优势，是基于场景化的信贷模式，包括结算体系的构建，主要是解决小规模养殖户资金的问题。 还有一个优势，也是我认为是最核心的、支撑上述那些优势的母优势，就是我们的人才和团队，我们的文化。 尚艳玲：请具体谈谈农信互联的人才特点。 薛素文：我们的人是“三栖人才”：互联网人才、金融人才、农业人才，我们团队是这三方面人才的有机整合。为什么说我们的地推团队比其他企业优秀？因为他们都非常能吃苦，一口气待在猪场个把月不离开也不会有抱怨。农信互联基层的业务推广人员大多是从大北农转过来的，继承了大北农优良的文化，思想纯正。他们大都是大中专院校农业专业的毕业生，本身对农业有一定情怀，受过大北农文化熏陶的，而且对养猪行业十分了解。此外，我们的互联网人才比较特别的优势是，他们大多是了解农业、接地气的互联网人才。 还有我们的金融人才。大北农二十年财务总监的经历，对我最大的帮助是金融圈的想法、事情和人员我相对比较熟。目前在基层做风险控制的人员，基本上都是我带出来的“子弟兵”，还有最近一年加入的从著名金融机构过来的专才，所以我们不缺金融或风控人才。 我们看似是一个新设的公司，实际上有一半人都是十几年的同事，彼此十分了解，举手投足就知道对方要表达什么意思，基于有这种默契，我们比一般创业公司有优势，我们的团队比较成熟。 尚艳玲：有自己体系里培养的人才，有天然的团队默契，这绝对是一个优势，对创业公司来说甚至是一种幸运。我们华夏基石的苗兆光老师讲过，小米很厉害的地方，就是雷军提出创意，在公司讲完后，苗老师他们去做访谈时就发现，从合伙人，到产品经理，再到项目小组负责人，他们描述的都跟雷军差不多，不怎么会走样。虽然小米现在碰到了一些问题，但团队的协同一致是小米很厉害的地方。 薛素文：这种创业氛围和文化我们也有，包括你上次过来时发现我们这边热火朝天，大家都互称“小伙伴”，相互间的默契要比一般的公司好。虽然我们过去在大北农，但我们有创业公司的激情和梦想，有互联网公司的开放和平等的文化，也有很多公司不具备的分享激励机制。 股权激励机制可以说是我们的一大特点，是别人没有的。农信现在有25%的股票池，把这25%的股权送给未来5年或是现在优秀的创业者。 尚艳玲：这个分享比例的确不小，这种敢于分享的底气或底蕴来自哪里？ 薛素文：我们这个真的是分享给每个人。底蕴来自于邵博士，来自于大北农文化（大北农创始人、董事长邵根伙——注）。邵博士为什么能把大北农做到现在这种规模和程度，就是把我们这样一批当年的毛头小子培养出来了，带出了一个像我们这样的职业经理人团队，积淀了大北农的文化特色。 虽然现在在业务、股权结构和治理上，农信互联渐渐地走出大北农，但团队管理、文化底蕴的培植培育、机制制度的安排设计，这些东西是根深蒂固的，是一脉相承的。大北农过去正是因为这些，才塑造了一波又一波的辉煌。我是很早就进入大北农的，所以我几乎经历过大北农的所有重大事件，而且我又是在董事会决策层，从公司初创期的艰难，到高速的发展，到发展过程中的徘徊，又到转型升级后的发展，整个过程中，我们心中的彷徨，经历的苦痛或快乐，包括对未来的梦想，对做事情的执着和坚信，这些大北农给我的历练和塑造，我也会传承给农信，这一点是去不掉的，是农信互联的基因。 尚艳玲：我认为这也是一个企业最宝贵的财富，是一个企业成长背后真正的逻辑。 薛素文：团队、文化、机制优势，这是我们的母优势，我在内部挺喜欢讲这个。 客户价值来自于服务及信贷 尚艳玲：一个企业最基本的存在意义还是要赢利，所以农信互联的赢利点，或者说用户价值来自于哪里？ 薛素文：前两天我看了一个涉农互联网企业是怎么从辉煌走向沉沦的案例文章。惊讶之余，我发现它之所以倒下去，是因为没有为用户创造价值，只是授人以鱼，而非授人以渔。 利益他人，润泽自己，这是利润本身的含义，你没有利益他人怎么会润泽自己呢？所以要先把用户做好，要做好的核心就是围绕刚才讲的痛点来做。第一是怎样把用户的效率提高，这样他们才愿意用；第二是怎样帮小规模用户卖出好价格；第三是怎样解决资金缺少的问题。我们围绕这三个痛点打造出的赢利点是什么呢—— 如果为用户创造价值，他们就愿意使用这个系统，这个平台上就会聚集很多用户，流量就高了。第一个赢利点就来自于流量产生后的服务费用。比如，把80多万人聚在猪联网上，假如通过数据分析显示，某品牌的饲料最适合小猪阶段，另外一个品牌的饲料比较适合大猪阶段，就可以针对不同阶段的用户，推荐不同品牌的饲料。这个时候，就可以让系统大数据挑选比较好的厂商到平台入驻，他们卖东西，我们收取服务费，这是一种方式。 第二个赢利点是帮用户把猪卖出去，或者帮收猪人或屠宰场买到好猪，这就可以赚取买卖猪的服务费用。 第三个赢利点是当用户买猪、卖猪、养猪需要资金安排时，可以做贷款服务，赚取资金利息。 现在已经实现收益的是第三个点，正在实现收益的是第二个赢利点，未来希望在第一点上实现盈收。 尚艳玲：金融服务是农信互联的特色，但在互联网金融的激烈竞争中，我们怎么黏住用户？ 薛素文：第一，我们的贷款申请简单，大概是秒贷，如果用户天天在农信互联上面买猪、卖猪、管猪的话，不需要更多的企业信息，也不用抵押，就可以获得一定的额度，当天就可以拿得到贷款。当然这背后有一套风控逻辑。借款人感知不是很强烈，基本上是通过互联网方法拿到风险方面的数据，这方面我们是强项。第二，还款、再借款方便，随借随贷，随贷随还。第三，虽然我们的利息没有银行便宜，但是比一般的民间借贷便宜多了。当然，还有结算，我们能够做到大额结算，不用跑银行。 如果用户有投资需求的话，可以通过我们的农富宝，接入正规的货币基金理财场景。举个例子，养猪户在平台上卖了猪之后，拿了20万元，因为还要买饲料，所以不敢存银行定期，也不敢做理财，随时准备使用，这时就可以放在农富宝上，按照最近几天的数据来看，就有3%左右的年化收益。最重要的是，用户今天看中哪家饲料，就可以用这个份额去买饲料。 传统的互联网是通过拼流量，做广告，把整个市场产品做起来，而农信互联是通过管理和金融的介入，把流量做大，把商城做起来，最后又反哺到管理和金融。在这个过程中，有了流量的流转，自然就会产生赢利的可能性。因为只有流量越多，关注的人越多，产生价值的节点也就越多，包括广告、服务费、SaaS使用费、贷款等等。就像卖飞机票一样，用户买飞机票时点一下“买保险”，这个保险瞬间就推销出去了。我们从来不去外面推销贷款，用户买猪，下了单问用户有钱付款吗？如没有，点一下“收猪贷”，就完成了一笔贷款交易。用户害怕猪运输途中出现意外，你就点击 “运猪险”，我们在平台上就瞬间完成了保险交易。 可以说在涉农金融方面我们已经形成了自己的闭环循环，或者叫作圈内微循环，这是我们一个很重要的成就。
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