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管理咨询、培训及其他合作请加微信13611264887 2019第七届华夏基石十月管理高峰论坛观点集粹 外部环境对一个企业的生存与发展来说，既重要也不重要：我们研究隐形冠军企业发现，德国、日本、以色列的很多细分领域的产业领袖和隐形冠军企业，有一个共性的特点——专注。都是在一个领域里面把产品做到极致、把组织能力、系统能力做到极致。 抗大校徽（图源网络，侵删） 如何培育企业的内功、战斗力？——团结、紧张、严肃、活泼 企业如何学习理解这八个字的内涵？ 中国企业组织能力建设面临的首要问题是：领导班子不团结，干部队伍一盘散沙，业务系统山头林立，各自为政，难以协同。各种力量不能统一于共同目标，就难以实现从机会成长到组织成长的转型，难以真正做大做强，提升全球竞争力。 团结我认为至少来自于三个方面。 1.来自于共同的使命追求与目标的聚焦。为什么我们现在在帮助很多企业在转型升级的时候，首先是帮助企业家和整个高管团队从思想上、观念上要实现转型。究竟要把这个企业做成什么样？这么多优秀的人聚到一起来要实现一种什么样的共同的目标、共同的梦想追求？首先必须把这些最基本的命题企业必须要思考清楚，只有建立在使命、目标追求上的团结才是持久而牢不可破的团结。 2.团结的力量来自于求同存异、开放合作、优势互补、彼此赋能。在产业互联网时代，企业最重要的是构建产业生态，用长板理论优势理论，发展自己的能力长板，进而通过产业生态链接别人的长板。生态的构建最关键的是在于相互赋能、相互创造价值，企业来讲一定要把自己的长板发挥到极致，真正去构建起平台赋能体系，真正能够做到优势互补。 3.团结来自于组织成员的信任沟通与奉献回报。一个组织如果彼此之间能够信任，交易成本就低。中国企业最大的问题是老板不信任员工、员工不信任老板，彼此之间建立不起信任体系，交易成本就高，总之就是内耗。组织能不能达到一种高度的团结还在于彼此之间能不能有效沟通，还在于彼此之间能不能互相贡献价值。每个人都可以找到自己的价值点，你有价值别人就愿意跟你链接，你有价值组织就能够重用，彼此之间就有协同的价值。 二、紧张 组织的战斗力往往是在危机中、紧张中、高压力中激发、高压强下爆发出来的。 任何一个组织，一定要有高绩效压力，有危机感、有内外竞争压力。没有任何一个组织是靠松松垮垮，靠懈怠，能不断打胜仗的。 组织的紧张感可以从五个方面入手： 1.来自组织的生存危机意识，来自每个人都能够感受来自企业生存和市场的竞争的压力。华为任总就是具有一个强烈危机感的企业家，他能够把这种危机感转化成为组织成员的危机感，现在很多企业面临的问题是老板着急但是下面人感觉不到，没有压力的传递机制。 2.来自于挑战的绩效目标设定，这个组织紧张不紧张最关键的在于你的目标是不是提的具有足够的挑战性。目标具有足够的挑战性，目标高远、激动人心就会催生组织成员的激情。所以紧张不是简单的高压力，它还是要有挑战性的目标。 3.紧张来自于内部竞争的淘汰机制，内部如果没有竞争的淘汰机制就不能把外部竞争压力转化成内部竞争压力，组织就不紧张，华为为什么要提出活力是根本？其实就是增加整个组织的绩效压力还有竞争淘汰机制，能力达不到、业绩达不到可能就被干掉了。 4.紧张来自于组织内部比学赶帮，树典型立先进标杆。这一点日本企业做的非常好，日本人在物质利益上基本上是相对平均主义，但是它会不断地去表扬为组织做贡献人、不断树企业那些优秀典型，使得幕后分子产生羞耻感，以优秀分子倒逼团队员工共同奋斗，这是组织紧张很重要的一点。大家都优秀而我不优秀我就受到很大的压力，如果大家都惰怠、大家都懒散、大家都没有紧张感、大家都感觉太好，这个组织就没有紧张感。 5.紧张来自于惩罚分明，来自于高标准、高要求，来自于说到做到严格的问责机制，来自于违反制度的高成本付出，也来自于使命驱动自我价值。紧张才会产生战斗力，人往往是被逼出来的。 三、严肃 组织的力量来自两个方面：一个是激情的力量,一个是理性的力量。激情的力量使组织充满活力和创新，持续奋斗，永不懈怠；而理性的力量一方面使组织方向一致，不犯战略性错误，抑制企业家的原始冲动，使企业家的欲望得到有序释放，偏执的行为受到约束，能把握成长的节奏而不翻车。 一个组织能不能具有战斗力关键在于是否严肃，组织的严肃来自于六个方面。 1.对常识、规律要有敬畏之心，对法律对规则制度要敬畏，对破坏规则的还要有高成本的付出。华为的成功就是真正把常识能够做到位，很多企业家之所以出问题就是对法律、规则、制度心存敬畏，知道哪些界线是绝对不能碰，碰了就是找死。 2.严肃就是铁的纪律，规矩要严肃，有令则行，就是说到做到言行一致。不能仅想到，关键是要做到。 3.严肃就是严谨的工作作风与认真的工作态度，就是全身心的投入就是工匠精神，能专注地把产品做到极致。 4.严肃就是实事求是，尊重事实，不搞形式主义、官僚主义，真正回归到客户价值。 5.严肃来自于组织的庄重有仪式感，上午吴春波老师专门讲了华为的仪式感，我很赞同他所讲的，仪式就是管理，仪式就是生产力。中国过去非常讲礼仪和仪式，但是现在都抛弃掉了，我认为应该回归，仪式就是对于自身、他人、组织的尊重的一种体现。 6.严肃就是制度面前人人平等，任何人不得超越组织与制度之上。中国的问题是老板往往凌驾于组织之上、凌驾于所有规则之上，所有制度规则只针对别人不针对自己，可以随意破坏规则。企业家如果想学任正非就得学习这一点，任正非就是规则制定出来自己首先遵守、身先士卒。 四、活泼 组织的活力与创造力来自于哪儿？来自于组织富有生气和活力；来自组织气氛活跃热烈；来自人的不呆板、不僵化；来自人的自我驱动、自我激励；来自人的阳光、自然、率性、活泼；来自于开放、包容、创新的组织文化。 一个组织光有严肃不行，最终还是要回归活力，“保持方向大致正确，组织始终要充满活力”，一个企业的活力来自于哪？ 1.活泼就是要激情率性，不呆板、不僵化。激情首先来自人的信念。信念可以激发人的内在潜能，产生“核裂变”，是抵御职业倦怠，让工作激情永不衰竭的动力源。信念产生激情的力量，当一个人为信念而战时，就可以自我驱动，不顾一切，奉献担当。人开朗率性、自然简单，可以减少组织内部的沟通成本和交易成本，使整个组织充满阳光和勃勃生机。 2.活泼就是要尊重个性，释放人的天性，激发人的内在潜能。要让组织具有活力和创新，就要尊重人的个性，让人有兴趣、有专长去工作。人是目的，不是工具。如果组织将人当工具，抹杀人的个性，让人依附于物，组织是不可能真正具有活力和创新的。 3.活泼就是要信任并能授权于人，让人有相对自由创新、创造的空间，让人有尊严、有价值地工作。人在彼此不信任、高度管控的工作环境中是难以创新创造的。 4.活泼就是要不断打破组织内部平衡，适度拉开差距，防止组织过度熵增。华为2018年颁布的《华为人力资源管理纲要2.0》提出，华为人力资源管理的核心就是用熵减与开放持续激发个体的价值创造活力。它承认劳动是价值创造的主体，通过以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的人才机制，不断反惰怠、反僵化、反不思进取，持续去激活个体的价值创造活力。 5.活泼就是组织要开放包容，用人不求全责备，要有灰度。用人不求全责备，正如任正非提出的“有洁癖的人不能当领袖”，虽然他们有情怀，但不懂江湖，更不通人性，搞不定人才，带不了队伍。 总结：活法，既指活着的法则，活着的哲学，也指活着的方式方法。所以我认为未来中国企业的活法：一是看内部是不是高度目标一致、高度团结，建立组织理性，二是能够真正把外部市场竞争压力传导到每个人身上，让每个人紧张起来、每个人能够承担责任、让每个人在市场上发挥他的个性和创造力，为客户真正去创造价值。只要坚持这种活着的法则，那我认为这个企业是死不了的。不管企业采取什么样的谋求活着的方式方法，但最终是要做好自己，只有做好自己，只有自己活的健康你才有免疫能力，你才能抵御住外部环境各种病菌的侵入，才能持续做大做强。 |
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