 业务与组织 企业经营的正道是借助老业务的资源和能力完成组织化，使组织具备为新业务进行组织化赋能的能力，唯有如此，企业才具备了持续发展的自造血能力。 一、怎么理顺业务和组织的关系？首先是思考生意，再思考组织怎么去实现生意，业务决定组织 1.按照巴纳德共同的目标、贡献的意愿的逻辑，政府、事业单位、企业都是组织。现在的企业范畴，将企业的命题分为两类，一类是业务，属于生意问题；一类是组织问题，怎么落实生意。企业先要思考自己的生意，再思考自己的组织，思考组织怎么实现生意。 企业的生意是什么，怎么建立自己的生意？有三个要素：一是顾客，顾客对价值的认定、顾客的需求、顾客自身行为的变化等；二是完成顾客的需求，要考虑满足顾客需求需要什么样的资源，自己有什么样的资源形态；三是如何把资源与客户需求连接在一起，即业务过程。这三个要素的演变决定了生意模式，组织受它的影响。 2.洞察生意，开辟业务时，要先思考组织哪些变量变了，哪些没有变。 不管是在顺境还是逆境，以顾客为中心的理念不会变，顾客也不会变。顾客的本质没有发生变化，永远是从他自己的需求出发。 变的是资源。比如，以前资源的形态是相对固定的，比如土地、资本，在所有资源形态里很重要。现在，对技术资源的拥有，在所有资源形态里、在所有商业里变得很重要。笼统说就是知识，拥有知识的人成为商业的关键资源变量里的主要变量，这个变化影响了现在的商业逻辑。 变的是组织的技术。工业化时代，企业其实也是以客户为中心，只是当时的技术条件决定了无法按照消费者的需求做，工业技术、生产技术、研发技术都无法提供支持。在技术约束的条件下，核心只能是在资源和需求之间做平衡。现在，互联网等新技术带来了变化，比如智能手机、智能家居能把你的生活方式搞得清清楚楚，当然就对需求的理解变深了。 变的是人在组织中的地位。知识变了，技术变了，而知识和技术是承载于人的，所以人在组织中的地位就变高了，人的诉求变化了，由此带来了组织的一些变化。 二、组织如何为业务赋能？把能力建在组织上 1.组织化赋能，就是把能力建立在组织上。如果一个企业的能力建立在了组织上，它就很容易给业务赋能，尤其是在企业开辟新业务时。很多公司的能力没有建在组织上，而是加载在个人身上，比如个人拥有客户资源，个人的客户资源没有共享在公司的平台上，资源没有组织化，而是游离在个人或利益小群体那里。 一个能力和资源没有组织化的企业，很难给新业务赋能。 阿里建了中台、后台，才完成了能力和资源的组织化。 华为建了十大管理平台，这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系，阿里人、华为人做新业务，就比没完成组织化的企业容易很多，组织丰富多样的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累，雄厚的组织化能力不断进化、提升，这些能力很容易叠加到新业务上。 2.组织化程度高的企业，新业务做起来相对容易，因为组织赋予了得天独厚的好条件；组织化程度低的公司，新业务做起来很困难，如同一支正发起进攻的队伍却呼唤不到炮火。 比如，搞定客户是一个很重要的组织能力，阿里把客户资源组织化，所有客户信息掌握在中台，前端开展新业务时，可以调用中台的客户信息，通过分析特定客户群的需求，去做好新产品。阿里巴巴的能力分享做得更彻底，它建了著名的组织模式——强后台、大中台、小前台，前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等，这些业务的背后是强大的能力中台。阿里早期是从老业务里提取出中台体系的，如用户中心，所有阿里客户结构化的信息都放在用户中心，又如商品中心，这也是一个共享资源中心，天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。 又如阿里的交易结构、交易评价，如店铺搜索、整体数据和营销推广等，这些能力和资源都沉淀在业务中台。如天猫想做新业务，它能从中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此，在信息赋能和组织化能力加持下，各业务单元创新的难度大为降低，新业务成功更有保障。 案例链接：华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的一个标杆 华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的一个标杆，它们包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入了高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态，又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台，到2011年，这个体系里上面是公共平台，下面是三个事业群，每个BG都共享了这些能力平台。 在这个能力和资源充分组织化的体系里，当各事业部的客户有了新需求，业务团队就能从客户需求出发，定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下，新业务团队不需要什么能力都具备、什么资源都有，如需要研发、人力资源等支持时，可以调动平台的对口资源。 华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的一个标杆，它们包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入了高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态，又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台，到2011年，这个体系里上面是公共平台，下面是三个事业群，每个BG都共享了这些能力平台。 在这个能力和资源充分组织化的体系里，当各事业部的客户有了新需求，业务团队就能从客户需求出发，定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下，新业务团队不需要什么能力都具备、什么资源都有，如需要研发、人力资源等支持时，可以调动平台的对口资源。 3.组织化程度低的企业是另一番情形，它们的业务对个体依赖性很强。如在一些医药企业，一个超级销售员能独自把一个地区的医院、院长、医生、药房渠道都搞定，如果企业想添加新业务，就必须得把这个负载着核心资源的人调到新业务上，这样一来，往往老业务又陷入停滞。因此，能力和资源没有组织化的企业，很难做到既维持好老业务，又有余力不断开辟新业务。 我们知道，开展一个新业务，如果所有短板都需要项目团队自己去弥补，就进展得特别艰难。比如，开发一个新产品，从技术开发到产品制造，从供应链到销售端，如果所有环节都需要自己去找人、攻关，要求未免太高了，一个团队不可能具备如此面面俱到的能力。 在储备了组织化资源和能力的企业，新业务团队面临的障碍大大降低，它可以借用很多平台的能力，自己只需集中力量单点突破，新业务成功的几率会大为提高，否则，很多能力需要长时间的沉淀和建设，很多资源需要分散精力去四处获取。 4.组织化能力建设是需要下苦功夫去做的。很多企业存在着一种“游击习性”，做业务是机会主义导向，核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。 要克服掉这种机会主义的习性，在组织能力建设上舍得花时间，投入财力、人力，才能真正建好组织化工程。 在华为、阿里、美的这种大企业，人才也在不断地流失，大家可以看到，市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人，但这几个企业依然人才济济。为什么它们的平台上能不断冒出能力很强的新人？这个道理正是，当组织能力很强悍的时候，人在这个平台上也更容易成事、成才。在能力和资源充分组织化的环境里，职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”，他只需在自己专长的环节上突出，跟自己的组织角色做好匹配就行了。 5.如何打造组织能力？这个问题比较复杂，我有一门课程叫《企业的二次创业》，专门讲这个问题。企业做起来，早期多是靠风口和机会，靠老板个人的能力、才华，靠风险投资、创业团队的奋斗，借此把企业推到一个规模上。但初创时期的这股劲是不可能持续的，对创始人和创始团队来说，不可能所有人都愿意并能够和企业一起成长，持续保持旺盛的创业激情。 正因如此，企业必须经历组织化的阶段，完成它的二次创业。很多优秀企业都经历过这个阶段，华为从1995年开始，历时10年，从机会导向走上了组织化的轨道。在这期间，华为做了《基本法》，统一干部的思想，通过人力资源系统改造完成了管理团队的职业化改造，对业务流程作大规模的整合，通过一系列变革，华为完成了组织能力建设的二次创业。 在几个大的历史阶段，美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是，华为早期做2B，在业界是有名气的，美的做2C业务，但它很低调。美的从1996年始，差不多也是历时10年，几乎在与华为同时期，完成了二次创业的系列变革。1995年美的业绩26亿，1996年萎缩到20亿，停止了增长，美的于当年进行事业部改造，搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系，在差不多10年的时间里，完成了管理体系的组织化过程。 案例链接： 蜕变是痛苦的，但熬过自己折腾自己的种种不适，才能完成组织能力的升级，企业成长才能获得新的动能。 6.一个企业的组织能力强了，就像一块肥沃的土地，上面能长各种植物，生态朝气蓬勃，而一个企业如果缺乏组织能力，就像一块沼泽、一片沙漠，除了能寄生原来的仙人掌，别的植物很难长，新业务长不了，冒出头来也活不长。 企业经营的正道是老业务的资源和能力完成组织化，具备为新业务进行组织化赋能的能力，唯有如此，企业才具备了持续发展的自造血能力。
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