 1.制度设计需要大智慧 制度审计是对已有的制度进行审查，毕竟是有据可查的，相对来说比较容易。相对于制度审计来说，制度设计是一种从无到有的工作，是一项更需要智慧、更具有挑战性的工作。 相对于制度审计而言，制度设计对于文化理念落地的作用也许更大。因为制度审计只能够发现无效的制度，只能清除文化落地道路上的种种障碍，却不能保证找到有效的制度，不能给文化落地提供正向动力，但制度设计却可以。制度设计是直接根据理念的需要设计制度，更加有的放矢，更能保证制度的有效性。 好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。 很多企业都提出过打造“利益共同体、事业共同体、命运共同体”的文化理念，但真正实现的却不多，原因在于在制度层面缺少关键的创新，而稻盛和夫领导的京瓷却能够做到，其中他提出的“三分利法”居功至伟。 京瓷的“命运共同体”理念与“三分利法”。京瓷的战斗力，来自它的数万员工，他们都把企业视为一个“命运共同体”。为实现这一理念，在企业的利润分配上，稻盛和夫提出的是“三分”主张—税前毛利，要按国家税金、企业积累、员工收入这三个部分来分配，这就是著名的“三分利法”。在稻盛和夫的概念里，企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。稻盛和夫说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方”。 很多企业都在提“创新”的文化理念，但真正能够把自己打造成创新性企业的却为数不多，而3M公司之所以能够成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。 小案例：3M公司有关创新的制度 3M公司可谓是创新的典范，这家原本是采矿为主的企业，到今天却成为拥有近六万多种产品的企业。3M公司的产品涵盖了投影仪、道路反光漆、记事贴、补牙材料、室内踏垫等众多领域。3M公司的创新之所以与众不同除了他们的理念外，更为重要的是3M公司内部保证创新实现的系列制度。3M 有著名的“15% 规则”，公司规定每个技术人员最多可用15％的工作时间“干私活”，做个人感兴趣的工作方案，不管方案是否直接有利于公司。当一个人产生一个有希望的构想时，公司组织开发者、营销、生产、法律相关部门组成的风险小组帮助其实现。为了确保员工的创意不被扼杀，3M公司特别设立“创意大奖”，旨在为那些被正常报批程序判死刑的创意提供第二次机会。 2.制度设计要靠自己人 制度设计的首要前提是精准地理解企业的文化理念。一个企业的文化理念对外部人士而言，一般很难仅从字面上就能够参透其中的关键内涵。很多时候同样的价值理念表达置于不同的企业中所关注的重点是不一样的，例如“诚信”，有的企业可能关注点在于“诚”，即诚心诚意，真诚实在，心口如一方面；而有的企业关注点在于“信”，即信守承诺，言必行，行必果，言行如一方面。再如“务实”，有的企业关注点可能在于遵守客观规律，实事求是，不主观臆断；而有的企业关注点可能在于工作踏实，不浮躁，不搞形式主义等。 其次，制度设计需充分熟悉企业的业务特点和队伍特质，不同的业务运营和队伍管理的关键点是不一样的，企业文化理念必须在业务运营和队伍管理的关键环节找到制度支撑才能够保证其有效落地。 基于上述两个基本要求，制度设计工作一般很难从外部找到合适的人选，鉴于企业内部人对自身文化理念的精准把握，对自身业务和队伍的充分了解，选择企业内部人几乎是不二选择。 制度设计虽然不容易从外部找到现成的答案，但是外部优秀企业制度设计的成功经验却能够给予正在进行制度设计的管理者思路以及方向上的启示，所以制度设计前充分研究标杆企业的制度创新案例仍是非常必要的。 1.供应政策制度的设计与创新 原材料或服务的采购和供应是企业日常经营活动的第一关，采购何种产品和服务、以何种标准采购、与何种类型供应商合作、采取何种价格策略等，都需要企业在政策和制度上做出规定，而不同的理念则会导致不同的政策和制度倾向。 例如，在企业如何与供应商建立合作关系方面，不少企业坚持共赢理念，并希望与供应商建立长期战略合作关系。但这一理念在现实中缺乏相应的政策制度保障，在采购过程中仍习惯性地追求低价采购，更有企业甚至直接确定最低价中标的采购政策，这都会导致共赢理念难以落地。东阿阿胶是一家长期坚持全价值链共赢的企业，多年来在供应政策制度方面进行了诸多有效探索。 小案例：东阿阿胶对上游的系列涵养政策。 阿胶以驴皮制成，驴皮的质量和数量决定了东阿阿胶产品的质量以及企业的产量，东阿阿胶深刻认识到这一点，并在企业文化中提出了与上游养驴户、皮货商等建立合作共赢的伙伴关系的理念。在制度政策层面，东阿阿胶结合自身的特点先后提出了合理定价政策，不追求收购中的最低价格，主动给上游留下一定利润空间；技术输出政策，通过建立养驴基地为上游提供种驴和技术指导，帮助农民成为养驴方面的专业人士；子女安排政策，为达到一定规模、一定年限的上游合作伙伴的子女提供在东阿阿胶就业的机会；以肉谋皮政策，为帮助养驴户发家致富，不但收购养驴户的驴皮，还帮助养驴户以理想的价格卖掉驴肉，卖不掉的就自己收购，开发成驴肉制品。 2.研发制度流程的设计与创新 研发是一个复杂的过程，如何保证研发的成功始终是企业面临的重大挑战。企业文化中的很多理念是关于如何进行正确研发的，例如“客户导向”理念、“大胆创新”理念等，但仅仅拥有理念还不够，同时必须将这些理念变成更具指导操作意义的政策与制度。 （1）客户导向的文化与制度 研发必须以客户为中心，围绕客户需求进行研发，只有这样，研发的成果才有可能得到市场的认同，这几乎已成为社会的普遍共识，但真正做到的少之又少。华为技术公司是本土企业在研发方面成功贯彻客户导向的典范，华为之所以能够成功，关键在于其以客户为导向的IPD研发流程。 华为在整个企业内部改革中，最重要的两个项目一个是ISC集成供应链，另外一个就是IPD研发流程。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面：流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。如图1所示。 图1 华为IPD整体框架 （2）创新文化与制度 研发部门是最需要具有创新精神的部门，是否拥有浓郁的创新文化几乎决定了研发部门可能取得成就的高低，所有企业都意识到了该点，但仍然只有少数企业能够真正建立起创新文化。其中3M和惠普公司是卓越的典范，他们不仅理念响亮，制度也更具特色。 惠普的核心理念之一是“鼓励灵活性和创新精神”，为了给员工创造一个轻松的创新氛围，公司实行“实验室开放制度”。工程师们为了做实验，可以自由出入实验室，可以任意将备用品拿回家中使用，而且备用品库门一直开放。更有特色的是惠普公司的退休制度设计，为了避免压制新生力量成长，保持创新的激情，公司规定员工到了60岁时，如果退休，除了退休费，还可以拿到一笔额外的奖金；但是如果多做一年，奖金就会少掉10％；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。所以大多数高级主管都会及时退休。 3.生产制度标准的设计与创新 除个别纯研发或纯销售型企业，生产过程是大部分企业必不可少的基本过程，而且是不少企业从业人员最多的环节。生产过程不但涉及到参与人员的安全、舒适感受，还影响着企业最终输出的产品或服务的质量、成本等诸多问题。所以，企业生产方面的制度标准对于企业文化理念落地极为重要。 （1）安全理念与安全制度 当前“安全文化”成为中国很多企业提得较响的概念，他们提出了“安全为天”“安全第一”的口号，但至今仍是安全事故频发，安全隐患难以根除。然而，以生产炸药起家的杜邦公司却能够在200年中保持着骄人的安全纪录。 有着200年历史的杜邦公司一直保持着骄人的安全记录，其著名的安全理念“凡是工业意外均可避免”，就被杜邦完全落实到规章中去。以细致入微的管理和坚定不移的执行，最终实现安全事故率比工业平均值低10倍的目标。为了安全，在杜邦工作场所里，要求员工不能在公司内跑动；上下电梯时一定要扶好扶手；每次开完抽屉要及时关好，最好一次只开一个抽屉；笔尖不能朝上放置。 杜邦的工厂门卫有严格的登记制度，大门到厂房门口有人行道，行人如果离开人行道，必须戴好安全帽。这些安全规范具体而可操作，并且有机制确保其实施。在工程施工过程中，杜邦公司对施工的设备都有特殊硬件配置要求，经业主工程师批准后的施工方案，在施工中必须严格执行。杜邦公司在整个工地共配置了专职安全经理、专职安全助理十几人，专门检查违章违纪，包括落实施工方案的实施。对违反施工方案者，都会给予处罚。没有得到认可的任何图纸及其工艺的修改都被认为是违背合同。严格的执行意识让杜邦超过60%的工厂实现了“0”伤害率，杜邦每年因此而减少了数百万的美元支出。 （2）质量理念与质量标准 对于如今的企业而言，质量已不再是竞争的关键了。企业产品质量不达标，就意味着连市场的准入门槛都无法进入。优秀企业的质量文化之所以能够深入贯彻，因为大都制定了严格苛刻的质量标准。 通用电气的6西格玛质量管理制度。通用电气是质量文化的典型代表，它的质量理念 “视质量管理为生命”，推动了内部永久的质量管理革命。通用电气并非是6西格玛质量管理的始作俑者，但其应用却是最成功的。1西格玛表示68％的产品合格率，3西格玛表示99.7%的合格率，较好的美国公司可以达到3.5西格玛，通用推行六个西格玛的水平，即99.99966%的合格率，每百万次操作只有3.4个失误，几乎是极限的标准。 通用电气从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品生产出来就完美无暇。规定所有新员工都必须在限期内通过质量管理知识的基本考核，不能通过考核的员工将会被辞退。除此之外，通用电气还有负责项目推行的专员和对员工进行培训的管理专家。同时，各部门的负责人还得在其部门内推行质量管理项目。通用电气是庞大的集团，如果各部门在质量管理上各自为政，势必会造成大量的资源浪费。为了解决这个问题，通用电气建立了一个全球化的信息中心。各个质量管理项目在启动之前，都要提交审批。信息中心的专员和管理专家会根据提交的资料仔细审核：比较一下是否已经有同类的项目，项目设计是否具备足够的价值，项目中计划应用的方法是否合理，从而保证质量管理项目本身的高质量。 4.销售与售后政策制度的设计与创新 销售和售后服务是直接面向客户的环节，企业销售和售后方面的政策与制度会直接影响到客户对于企业文化的认知程度，企业必须做到实际执行的销售和售后政策制度符合自身文化理念，才能够向外部传递自己的文化影响。 服务客户是不少企业坚持的价值观，但如何在营销环节贯彻，如何为客户创造价值，不同企业会以不同的制度政策设计来体现这一理念。居然之家的《先行赔付实施办法》一定程度上体现了企业倡导的理念。 小案例：居然之家的《先行赔付实施办法》 先行赔付是指居然之家对市场内商家的经营活动承担连带责任，当消费者在居然的消费出现质量或服务问题时，可以要求居然之家先向其进行赔付。 一、“先行赔付”的条件 （略） 二、“先行赔付”的程序 当确定商家提供的商品质量或服务存在问题时，由居然之家与消费者就赔付问题进行协商： ①消费者接受居然之家的处理意见，由居然之家直接向消费者进行赔付。 ②消费者不接受居然之家的处理意见，消费者可以到北京市消费者协会申请调解赔付，居然之家在北京市消费者协会设立200万元“先行赔付保证金”用于先行赔付保障；消费者也可以向人民法院提起诉讼或向北京市仲裁委员会提请仲裁，居然之家根据人民法院的裁定结果或北京市仲裁委员会的仲裁意见向消费者进行赔付。 三、“先行赔付”的范围 “先行赔付”的范围包括直接损失和间接损失，其中间接损失以国家有关法律、法规的规定为准。 四、“先行赔付”的方式 “先行赔付”的方式包括免费修理、换货、退货以及对不能维修的实行现金补偿，具体方式按产品的“三包”规定及国家有关法律法规执行。 企业的岗位设置、责权分配、信息交流等组织政策与制度直接影响着企业全体员工的日常工作，也影响着企业文化理念的落实。很多过去以技术为中心的组织面临着树立“以客户为中心”的文化重任，但真正建立“以客户为中心”的文化不仅仅是喊几句漂亮的口号、提几个新颖的理念就能实现，而必须在组织层面做出不同于以往的制度性安排。 案例： 华为的以客户为中心的文化与组织铁三角是非常经典的组织制度的设计与创新案例，任正非在一篇文章中做了比较详尽的阐述，这里直接引用原文如下： 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。 …… 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。 去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。…… 美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。 我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。…… 我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。 ——以上摘自华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
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