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北京市卫生健康委信息中心副主任 郭默宁 上海交通大学中国医院发展研究院副院长 李国红 上海市第十人民医院副院长 吕中伟 浙江省人民医院副院长 何强 广东省人民医院副院长 袁向东 甘肃省人民医院副院长 蔡辉 南昌大学第二附属医院总会计师 曹小秋 从2019年开始，绩效考核、DRGs成为医疗行业使用频次最高的热词。在2020全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展高峰会议“刻度与标尺——高质量发展指挥棒”分论坛上，围绕这两个高频词汇，与会嘉宾展开了热烈探讨。 DRG助推运营管理“升级” 1 郭默宁： 2019年，国家医疗保障疾病诊断相关分组（CHS-DRG）出台，成为全国医疗保障部门开展DRG付费工作的统一标准。同年，国家医保局确定30个DRG付费试点城市名单， 2020年开始模拟运行，2021年启动实际付费。 DRG付费机制将按项目付费的传统方式，改变为“医院盈收=DRG支付标准—病人一次住院诊疗成本”。支付规则发生变化后，将推动行业管理者、医疗服务供应者等多方的行为调整：首当其冲的是医院，管理者将自觉对平均住院日、例均费用进行管控，医院成本管控将进入精细化管理新阶段；医保部门将应用大数据与信息化手段来进行医保基金的风险管控，会特别关注主要诊断中的低码高编（也即编码过度，会导致医保费用支出过度）等问题；对于医疗卫生管理部门而言，出于对成本压缩下医疗质量与安全问题的考虑，将广泛应用临床路径等工具，保证医疗服务的质量与安全。 与此同时，DRG也会带来一些非预期的行为，如医院推诿重症患者，仅收治能盈利的病种等。这就要求监管方采取定期调整DRG分组、加强地区数据监控和制定保障医疗服务质量安全相关制度等多种管控措施，规避非预期行为的发生。 从全行业的角度来看，不同医院的耗材成本、不同医师的药占比差异很大等问题依然较为突出，需要在精细化管理上进一步下功夫。DRG为行业管理者提供了这样的管理工具。 2 袁向东： 公立医院绩效考核与DRGs评价同样以病案首页数据为基础。开展DRGs评价应用，有助于更好地适应公立医院绩效考核。 在没有DRGs以前，医院与同行间的定位是靠行业共识，不同专科间无法进行比较，优势专科和劣势专科基于靠“猜”，医院和科室管理没办法考虑不同疾病类型和技术难度差异。而我院广东省人民医院通过多年实践，已经可以利用DRG优化医院的资源配置，将部分病例数较多且权重较低的病种，迁移至门诊收治。在专科建设上，通过了解每个专科的病种结构，针对不同类别科室采取不同的专科建设建议。开展医疗费用管控，针对耗材费用管控压力较大的情况，利用DRG对不同主刀医生治疗同一类型疾病使用耗材费用情况进行分析。开展医疗质量管理，包括低风险组死亡病例分析、围术期死亡病例DRG风险评级，以及重症监护病房死亡病例分析等。 近年来，医院积极发挥DRGs在医疗服务绩效评价中的作用，已取得明显效果。医院只有具备数字化的工具，对整个医疗过程中的过程和结果进行全系统的管理，才有可能真正做到精细化管理，才能通过创新来取得最亮眼的成绩。 构建多元绩效分配体系 1 吕中伟： 当前大多数医院在激励方式上存在一个误区，即激励方式的单一化和同质化，各级医院和医生缺乏以患者为中心提供连续、整合服务的激励机制。受疫情等因素影响，开源节流将成为较长时期内医院管理的重点，作为“双付费试点单位”，我们积极探索实践，构建多元绩效体系。 在多元绩效考核方案中，针对临床学科，人力资源处会制订政策性倾斜方案。新入职员工半年全托底，对基层员工和中初级医师给予单独托底，对新开学科给予特殊政策，对新服务方式给予全额托底，公共卫生应急托底等。 实行院科组三级责任与分配模式。以急诊科绩效为例，从岗位、班次、工作量、核心技术和重点病种5个方面进行考核。岗位（急诊内科，抢救室、EICU、急诊病房、补液室）方面，定岗定编，人手稳定，员工既有积极性，学科又能持续发展；班次，三班倒，24小时值班；工作量方面，按劳分配，多劳多得，提高员工工作积极性，严控费用，缓解看病贵，提高患者的获得感；核心技术方面，优绩优酬，鼓励含金量高的技术，提升学科可持续发展能力；重点病种方面，优绩优酬，鼓励优质病种，提高诊疗内涵和临床发展能力。 通过实施多元化绩效分配体系，医院实现了学科布局和发展模式的转变，内涵质量改善，临床能力提升成为主流，医院内部运营精细化要求也日益突出。 考核方法还需不断优化 1 李国红： 加强三级医院绩效考核，是现代医院管理进程的一个里程碑。开展公立医院绩效考核工作，能够为公立医院提供改革方向和引导，提高医疗服务质量和效率，指引医院坚持公益性，调动积极性，开启医院高质量发展之路。 我国从2019年年初开展国家三级公立医院绩效考核工作至今，得到了医疗机构和医务人员的普遍关注。近日，国家三级公立医院绩效考核调研组赴浙江省、湖北省及四川省开展三级公立医院绩效考核调研发现，3省医务人员对医疗质量、医院运营效率、医院持续发展和满意度的关注度，持“略有增加”和“明显增加”态度的受访者占绝对多数。通过绩效“国考”，一定程度上增加了大家对于医院绩效的关注和重视，有利于进一步发挥医务人员的主观能动性，促进质量不断改善。 持续改进医疗质量是卫生事业改革和发展的重要内容和基础，提供高质量的医疗服务是三级公立医院的核心任务。绩效考核非常注重质量和效率。目前，绩效考核体系建设还在不断完善，在指标设置等方面还有讨论空间。比如，在已有的指标体系基础上，是否需要增加或减少？需要增减什么指标？敏感的同症再入院率和患者安全事件等指标，是否应该纳入评价体系？针对反响较多的三四级手术目录和微创手术定义等问题，应该如何完善和扩充？ 除此之外，绩效考核指标标准的确立、绩效考核结果的运用、绩效考核与DRGS支付制度、公立医院改革等相关政策的协调融合等问题，也值得进一步关注和思考。 2 何强： 绩效考核是组织根据既定的员工绩效工作目标，定期对员工完成目标的情况进行考察、评价、反馈，从而促进员工和组织的绩效目标实现的管理活动。医院绩效考核是医疗管理和费用管控的最有力的抓手，需要借鉴成熟的管理工具和方法并不断完善，进而平衡短期的经济效益与长期的学科发展。 通过近年来绩效考核实践，我们医院在2018国家三级公立医院绩效考核中取得了不错的成绩，浙江省卫生健康委管理的68个重点病种中，医院排名快速提升，在省内同级医院中，非药非耗占比排名领先，基本实现了业务收入结构持续优化，学科能力显著提升，员工共享医院发展红利的目标。 公立医院的绩效考核永远在路上，根据国家三级公立医院绩效的要求，我们还会对医院的绩效考核指标进行修订，未来计划将考核结果与科室绩效、医疗组长遴选、科主任竞聘及员工职业规划与晋升晋级评聘项挂钩。此外，在优化和完善绩效管理体系的过程中，还要考虑一些问题，比如考核指标太多权重可能被稀释，以及超劳务绩效改革问题等。人力不足、负荷过大、精准投入等问题，也值得进一步开展绩效引导。 |
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