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摘要：企业在应对快速发展的经营活动时有两个管理将起到关键性作用，一个是战略管理，一个是项目管理。战略管理立足于企业的长远和宏观，考虑的是核心竞争能力，而项目管理是实现战略并支持企业快速健康发展的手段和保障。 认识项目管理： 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理：就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 项目管理有四个要素: 工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。 项目管理的目的：在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。 按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使 “客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1) 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。 比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开 发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成 了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持 对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 项目管理部职能范围有以下几部分。 · 负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确的目的地。 · 建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。 · 建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项目管理人员予以指导。 · 建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。 · 对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力。 · 建设并维护项目管理信息系统（如JIRA、Confluence等），提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平。 · 加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力。 · 对项目、项目管理人员、项目各角色成员进行绩效管理。 期间，公司HR部门也多次邀请业界知名的项目管理专家，来公司做项目管理领域的系统培训。经过较长一段时间的运作，W事业部的项目管理水平有了较大提高，主要表现在：规范了项目中的协作流程，项目计划、进度节奏、执行管控等更加合理完善，项目管理的方法、工具得到广泛应用，沟通更顺畅，提高了管理效率和效果。 四个核心要素的体现 项目管理有四个核心要素即SPPT——Strategy战略目标、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。整个项目管理能力的改进过程中，都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。 这四个核心要素看似简单，但在互联网项目管理领域的从业者中，真正了解并实践的人并不多。举例来说，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。很多人都会把SPPT与项目管理过程的四个指标（多、快、好、省）以及项目管理的四个核心制约因素（范围、时间、质量、成本）互相混淆。 项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，相互依赖，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利实施，如图2所示。 战略目标 战略目标可以理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。所以项目开始前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和意义。 优秀人才 在项目管理中，人的要素非常重要。有时在项目中只要有足够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。 互联网公司最有价值的就是人。办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来说，始终在增值的就是公司的每一位员工。但同时互联网行业竞争激烈，人才流动量也很大。以技术开发岗位为例，同一层级技术开发岗位，招聘进来的开发工程师的水平都有所差别，因此其参与到项目时，对同一个开发任务点，所花费时间和产出效果可能也会因人而异。从整体项目的维度，如何将人的因素融合到合理的项目节奏，就需要与制度、流程相结合，以制度机制稳定人。 制度流程 项目管理在很多时候研究的是做事的方法次序和安排、流程和过程。建立并实施完善优质的制度流程，能让公司内部管理的效率和效果显著提升。 图1中的A公司W事业部划分了项目的各种角色，如何制定一个符合部门体制又能确保各职能部门高效协同工作的制度流程，并持续改进优化是项目管理需要重点关注的。当时结合具体业务实际，制定了如下流程，如图3所示。 项目管理要在整个项目执行过程中做全程的管控，打通经脉、扫清障碍、风险预警和规避，帮助团队解决在项目执行过程中遇到的各种问题。 结合项目管理第二个要素People提到的人的因素，从整体项目的维度，为了将人的因素能契合到合理的项目节奏，在这个流程中设立了“后端概要设计评审”、“前端概要设计评审”两个环节，这两个技术层面的评审环节，可以针对部分技术水平参差不齐的开发同学，确保在开发质量和时间点上趋于理想预期的节奏。设立前、后端技术概要设计评审会的目的，是希 望开发工程师在正式编码之前，对其所采用的技术选型、技术实现方案，能够由开发经验丰富的开发主管做把关和指导，采用最优的技术方案来实现，并评估出合理的开发周期。 从项目管理的角度来说，给新员工或者刚刚接触这个流程的开发工程师介绍这两个技术评审环节时，一定要注意沟通技巧，不能直接对开发工程师说“工程师技术水平参差不齐”之类的话，容易伤人自尊。项目管理要从整体产品复杂度的角度来表述，比如“微博产品的复杂度高，涉及面广，你开发的这个模块也许会引发其他模块的问题”、“需要做技术概要设计评审，由你的开发主管来把关……”这种表述。 总之，一个好的制度流程，能让项目团队持续产生好的项目结果。一个坏的制度流程，几乎无法让项目团队有好的成果。 Tools管理工具 项目管理中涉及项目的分解、执行的优先级，所以真正要把一个项目做好，很多时候要用到一系列工具、方法或技术。其中项目分解的要点是我们要掌握怎么把一个复杂的问题简单化、怎么排定各业务模块的优先级，找准时间管理、进度管理中的瓶颈，找准关键的人和路径等。这些内容可以落地到Office办公软件来管理，也可以落地到专业的管理工具来管理。如果项目数量少，落地到Excel可能会感觉比较轻松。但当项目逐渐增多，几十个、上百个项目并行执行出现时，如果再用Office去管理就力不从心了。这种情境下需要选择适合自身团队特点的专业管理工具来辅助项目管理。优质的项目管理工具，是项目成功运作的承载。 人，应该做自己喜欢并且擅长的事情。工具也一样，利用它最出色的特点。在提案跟踪及项目管理工具方面，我比较喜欢Atlassian公司的JIRA。项目执行管理、敏捷开发管理、体系流程管理、产品Bug跟踪、提案跟踪、需求管理、客户服务等，都是JIRA最擅长的。我曾在2014年4月刊《程序员》杂志发表过一篇《因你而变——JIRA使用心得》的文章，有兴趣的读者可以查阅，主要是介绍我六年多来使用JIRA的心得体会。 简单总结一下项目管理关注的四个核心要素（SPPT）：Strategy，就是我们要了解做项目的目的和意义，它决定我们做项目的方式和方法；People、Process 、Tools就是我们需要从人、流程、次序和管理工具上去做了解和领悟。 |
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