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前些月，雕爷曾发文《老霸主焦虑万分，他们正在被新锐品牌“干掉”》，一时间，创新者心潮澎湃，纷纷赞同。的确，在国运当红，互联网正成为基础设施的时代背景下，每个消费品都值得重新做一遍，霸主们也应该为此而焦虑万分，但坦率地说，要真正“干掉”老霸主们，确实不是一件容易的事。当前，消费者已经过了对物质在功能层面的需求，需要更好，更美，更能引发情绪共鸣的好产品。但需要，不等于消费；需要，不等于持续消费。任何一个创新消费品牌，如果没有敬畏之心，单单因为我的产品更好，就想挑战霸主，干掉老霸主，我劝还是洗洗睡吧。霸主们的护城河，远非是一个家喻户晓的品牌，这么简单。也在前不久，笔者与太古可口可乐潘利华先生见面交流了一番，聊到创新消费品牌的崛起，关于走入线下的话题，一些有意思的观点分享给各位，期望能给到创新者们一些启发和思考。关于为何要走入线下，我想每位创新者们都有自己的答案，但总结下来无非是四类：要么是线上流量成本越来越高，要么线上增长遭遇天花板，要么想成就全国性品牌，要么品类的消费属性决定了必须要走入线下。但似乎很少有人想过，走入线下是不是一个最正确的决定？关于这一点，潘利华谈到，“我并不认为创新消费品牌们走入到线下，是一个明智之举。每个人都应该把自己的优势发挥到最大，这才是最佳的策略。”绝大多数创新消费品牌要走入线下，核心是在满足不断滋生的欲望。今年我做2个亿不够，我得做5个亿；做5个亿不够，我得做10个亿；做10个亿不够，我得做到100亿，400亿，要想做到可口可乐一样大，成为世界第一饮料品牌。无限制地放纵欲望，是罪魁祸首。如果回到原点看，在线上做好，满足一部分忠实的消费者，讲好的故事，说好的诉求，活得七七八八，也非常不错。有些创业者们觉得，自己辛辛苦苦，费了这么大劲，才建立起一个品牌，走到线下收割，难道不应该吗？在潘利华看来，恰恰是当你想去收割的时候，也就是你迈向倒闭的时候。难道做一个小的，做我力所能及的事，不可以吗？这些创业者非常清楚地知道一个全新的品牌，掌握了一个打爆新品的方法论，如何从0到1，1到10，一年赚个2000万。既然没有把握将2000万赚到2 个亿，为什么不能做出10个品牌呢？举个业界非常著名的失败案例—恒大冰泉。当时的恒大冰泉，可谓是风光无限，广告做得非常好，也砸了很多的钱。为什么恒大冰泉做不下去，产品不好吗？一瓶矿泉水，有非常好的概念，需求也很明确。但最终失败告终，核心原因是什么？太快了。要想做好线下的生意，需要非常细致，非常复杂的地面部队管理，产品是基础，运营是关键。线下的生意，事实上已经被巨头们建立起了一圈一圈的隐形护城河。这些一圈又一圈的护城河，可不是用一点点钱就能解决的问题。走线下要组建一支庞大的队伍，你说我有钱，也可以去组建队伍。但你组建的队伍有战斗力吗？不可能，潘利华解释到，为什么军队三天两头要出去操练，一两年要做实弹演习训练，因为不知道哪一天要打仗。现在训练的目的，就是为了打仗的那一天，能够发挥出最大的作用，而并不是说我明天打仗了，今天拉了一支队伍就可以打。走到线下，为什么要谈军队。因为线下的生意异常复杂，门店的管理，投资的策略，费用的到达，旧货的处理，破损的处理，门店费用是通过公司发还是经销商发，怎么解决市场费用100%达到门店，怎么去售点对账，要不要提供赊账，如果产品损坏，在哪里销毁，在门店还是经销商拉回来，拉回来怎么确保数量是正确的，是换货还是给折扣钱，等等。在真实的市场里每天都会产生这些极其琐碎和复杂的问题，这跟线上to C的生意，完全不一样。可能你觉得这是“老派们”的想法，以前是要稳扎稳打，但现在是新兴时代，但再怎么新兴时代，人的能力，组织的能力，是慢慢生长出来的，不会因为互联网的到来，原来5个月时间学习，现在2天差不多学会了。当然，并不是说你一定不要走入到线下，只是想让创新者充分了解，走入到线下的难度和挑战。当知道前面充分坎坷和荆棘时，你才会深度思考，是不是真的有必要走入到线下，什么样的原因，让你不得不走入线下。前段时间，看到李叫兽一篇文章，题目叫《越想增长，越难增长的怪圈》，感触很深，也非常建议各位创新者们深读。坦率地说，当我们想走入到线下，很多人的出发点就是“生意增长”。今年做到了2个亿，明年设置目标3个亿。1个亿从哪里来？显然，线下是一片处女地，好开垦。挖个高管，组个团队，产品自带光环，这些KA卖场，CVS便利店，还有各类新零售渠道，谈判空间也有，线下全是增量。自己不做，让别人做了，岂不是很亏。正如李叫兽所说，当你有这样的增长思考时，很容易陷入到增长的瓶颈。短期有量，长期焦虑。因此，当我们在思考增长时，应该想什么？李叫兽给出了3种勇气，我想也是3个关键衡量判断的标准：所以当一个创新品牌走入时，必须思考：是基于品类洞察的趋势判断，还是大众群体的需求考量？线上和线下的生意逻辑完全是不同的，线上做的是小众群体的大众场景，而线下做的是大众群体的细分场景。线下的大众群体，对该品类是不是有未被满足的需求痛点，是不是需要被你拯救，如果站在长期看，是不是有非常强烈的品类升级需求。当创新者们准备进军线下时，要认真思考自己到底是做哪部分细分，是细分人群，还是细分品类，还是细分场景。相应的，产品要如何匹配？创新是抓手，所在的品类才是本质。创新者们在线上打爆产品时，很少考虑“场”的问题，只需要将人与货进行有效匹配就行，所以说在线上做的是“小众群体的大众场景”，而当要走入线下时，创新者首当其冲要考虑的是“场”，即“大众群体的细分场景”。在线下，场与货的匹配问题。当锚定了场，即找到了人。具体如何找到场，「新经销」画了一张线下场的地图，方便各位找到对应的线下作战地点。在线下先确定场，根据场的特性和场背后的人群特性，再设计模式，再重构产品。这里必须强调，在线上任何的触点都可以是场，都可以促成交易，所以不用太考虑场的标准画像是什么，但是在线下，必须要有场的标准画像。上图中，左侧列是当前线下的主流场的划分。我将其分为老场和新场，新与老并没有严格的标准，主要是以出现的时间，成熟程度为标准，其后对应的是具体渠道。右侧列是城市区域，核心还是跟目标消费群体与资源投放有关。同时，也是为了在前期入局时，快速找到相应匹配的标杆市场有关。当一个新产品入局线下时，如果没有充分的调研或精准地判断，最好不要设限一定适合一二线城市，四个类型城市都测试。当然，如果资源和团队有限，只能选一个城市，我建议选“中位数”，比如中部省会或二线城市，典型的如无锡，苏州，宁波，武汉，南昌，长沙等。这些城市的消费生态趋同，无论是消费水平，还是消费理念，既能代表大多数的未来，也能代表一部分的现在。回到具体的场中，无论是新场还是老场，考验的是“静销力”，什么意思？当产品摆在货架时，只靠包装和名称，没有人告知，没有多余的信息传递时，能否吸引消费者购买。坦率地说，当前的创新消费品更多的还是是偏向年轻消费群体为主，线上都能获取到这些年轻消费群体的标准画像。所以根据品类的属性、消费特征，可以首选CVS便利店和KA卖场。虽为首选，但投资也不小。在没有任何销量下，条码费、进场费等就是一笔不小的费用。建议先找区域CVS便利店或KA卖场试点，观测静销力。因为疫情的影响，O2O到家增长迅猛，尤其表现在社区团购和O2O到家业务上，但就当前来看，需求还是以补货和囤货为主，探索性消费占比小，主要还是畅销品为主。当然，这并不是说不能进，除了社区团购外，O2O到家背后的消费群体与创新消费品相对比较匹配。同时，能够直连消费者，洞察消费需求。前期可以测试，适当投资。这里要提醒一点，做平台型O2O，首先对应的门店得有铺货。最好的选择是自营型O2O电商，比如盒马鲜生、叮咚买菜、朴朴超市等。这类渠道的背后消费群体，严格意义上说没有群体画像，即是所有的消费者。如果要进驻这类渠道，核心调研的是对标产品的价格和毛利空间。零售价格决定了消费规模，毛利空间决定了渠道推力。因此，即使一个产品再创新，再好看，再有品质，如果不是主流价格档位，在没有品牌认知的背景下，也很难产生购买。当有了主流价格和毛利空间后，建议选择通过B2B平台（如京东新通路、阿里零售通）前期做探索，核心目的是找到目标终端网点的标准画像，静销力好的网点。有画像了，后期根据终端画像，在推进各区域经销后，建立标准的网点铺货画像。以上是渠道方面的选择考量，总结下来，当创新消费品牌入局线下时，不要设限渠道的选择，先试点，找准场的画像，再复制扩张。不要为了追求铺货率，覆盖率，一下子铺开。线下静销力的观测，需要一定的反馈周期。千万不能为了短期的业绩增长而增长，入局线下，先找到线下生意扎根的土壤，再谋求扩张。除了场的选择，还有最重要的一环，线下组织梯队的建设。按潘利华的观点，选择几个城市，先把队伍拉起来，再摸索出一套经验。比如说做上海，集中资源，做上海的目的不是为了上海市场，而是为了锻炼队伍。当你在上海做了一两年，慢慢摸索出线下市场操作的规律，和解决市场问题的方法，真正锻炼的是你的队伍。再将这些队伍，拉出去到各个城市去，作为每个城市的负责人，训练他的队伍，至少这样不会是全国一盘棋都是新的，每个地方的长官都已经被系统里面训练过。刚刚说到了很多线下场景的选择话题，但回过头来，创新消费品当要走入线下时，首要面临的难点是：往往很多创新产品无法满足主流用户的需求，而所谓的“主流用户”，则是这些老霸主们的忠实客户。因此，保持敬畏之心，长期主义的品牌价值，场景与用户的需求满足，积累组织能力，找到线下土壤，摒弃短期的业绩增长，为未来而不是为过去。不是收割，不是放量，而是不断建立和积累，与目标用户建立认知、建立关系的通道，交易只是结果，而不是过程。
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