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管理上做加法，是基本要求；善于做减法，才是水平；经营上能做乘法，才是本事。解决问题上能做除法，才是高手。 管理上的“加减乘除”，何时需要？需要像一个老船长在茫茫大海中及时做出判断与果断行动。 01 在管理上，必要的“加法”要做，但更重要的是要做“减法” 所谓管理上做加法，往往适合那些从无到有的管理制度，缺乏规范管理的初创企业以及一致靠经验人治的企业。是从”0到1“或从“1到1.x'的过程，查缺补漏，完善制度网，打通流程盲区。 在这个阶段，没有规范化的体系，企业是长不大的。 但企业到了一定体量后，产品品种品类也越来越多，而背后的BOM更是乘数级的放大了物料规格，一家企业的产品SKU动不动几百款，物料编码PN更是成千上万个量级，让供应链管理难度高度复杂化，单价下不来，库存居高不小，制造效率上不去，最终导致样样做，样样松，产品缺乏足够的市场竞争力。 体系成熟度也越来越高，往往架构复杂，层级过多，制度汇编，流程又细又长，体系变得臃肿，失去了敏捷与效率；为了所谓的管而管，决策流节点越来越多，导致客户体验很差，而组织内部却对外部环境越来越麻木。 各种层出不穷的管理与技术新名词，新概念，也让很多企业管理者困惑，焦虑，不断的引进，学习，却消化不良，或浅尝辄止，管理工具是为高效的解决问题服务的，不要为了时髦而时髦，为了工具而工具，不断的做无谓的“加法”，导致管理工具很多，但就是绩效不高，效率不高，活力不够，市场竞争力受损。 这个时候必须要勇于做“减法”，尤其要避免不断发文的'打补丁式“的管理。平衡活力与风险是个难点，考验经营当家人的智慧与决心；该管的要守住底线，该放的也释放活力。 经营企业，不是做学术研究；把问题搞复杂，容易；化繁为简，才是水平。 02 经营上善于做减法，利润才能做好乘法 在经营上做加法，盲目多元化，看到哪个行业热门，总想雨露均沾，鸡蛋放到过多的篮子里，稀释组织有限的资源与组织能力，也透支了企业家的精力，最后大而不强，拼凑起来的“外强中干”，产品缺乏市场竞争力，难于在存量时代生存。 很多民营企业的轰然倒下很多就是陷入盲目多元的陷阱以及所谓全供应链通吃的误区。 而善于做减法的企业，往往能专注服务目标市场，才能变得专业；才能有更多主动选择价值客户的能力，才能静心沉淀更多资本打磨产品，从而形成拳头产品或爆品，占领目标客户的心智定位以及利润丰厚区。 企业经营做减法时，企业利润往往才能更好的做乘法。 03 做乘法思维的领导者，做除法思维的问题终结者 “你到底有多聪明，其实取决于你能够多清楚地看到其他人的才智“。乘法领导者能够发现，激发，驱动与释放下属与其他人的能力，能高效的培养下属，善于用规则去预防一类问题，而不是头疼医头，脚疼医脚，点状开花，却乐此不疲。 很多企业的组织能力，往往寄托在少数几个人的个体能力上，这样的企业经营韧性很差，管理体质很脆弱。而对少数人过度的依赖，往往容易导致组织内部的“板结”，也容易助长“人性的恶”。 而问题解决高手，往往能洞察问题的本质，所谓”第一性“原理；既能察觉推演模拟可能的结果与后果；也能归纳总结复盘与检讨，在”表象，深层次与根源“上采取针对性的措施，去系统的解决一类问题，所谓除法思维，不是点对点的去救火，而是庖丁解牛的效率与举一反三的察觉力。 有些领导者提升了团队的整体智力，而有些领导者却压榨着窒息了团队的才智，这是一家组织最大的人力资源损失。 管理的加减乘除，是一个形象的比喻；运用之妙，存乎一心，在于经营的质量与组织可持续竞争力的韧性与锐化。 |
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