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11月18日，深交所发布公告称于当日终止为暴风集团提供证券交易所市场的A股登记服务，为曾经的“股王”暴风影音的A股生涯正式画上句号。 短短5年多的时间里，暴风集团就经历了从上市到退市的过程，市值最高从400多亿元一路跌至1亿元。 暴风集团的溃败 暴风集团的销售收入主要来源于互联网视频(暴风影音)以及互联网电视(暴风电视)两个业务板块，以广告、增值服务、暴风电视业务相结合的多元化收入结构，这也是暴风集团上市后为了构筑互联网视频业务差异化竞争壁垒，进行的软硬件一体化布局战略的表现。 但从2016年开始，暴风集团盈利开始下滑，产品的竞争力不断的下降，进入了市值缩水的快速通道。其中电视业务收入下降29.76%，广告收入下降66.74%，网络付费服务下降63.49%，软件推广业务下降31.24%。 暴风集团对此的解释是受互联网行业的整体冲击，互联网行业竞争加剧，融资渠道受限等原因，影响企业业务的发展，导致收入下降。 上市后的转折点 暴风集团也风光过，2015年在A股借壳上市，以28个一字涨停破A股新股上涨记录，红极一时。但上市第二年，也就是2016年。暴风集团就开始亏损了。 2016年对于暴风集团而言，绝对是一个转折点。4月，问咖、值乎出现；5月，分答、知乎Live面市；6月，得到“李翔商业内参”、喜马拉雅FM“好好说话”推出……互联网的“知识付费元年”让经过多年培育的共享意识生态转变为了付费意识生态。商业化、消费主义、版权、信息壁垒的主流思维，让以开源、免费影音软件著称的暴风失去了客户群体，也让暴风“免费软件+广告”的核心盈利模式发生了质的变化。 在这个技术创新一日千里的信息时代，如果免费的技术不能持续领先，那么，平台很快就将失去吸引力，从而丧失企业的持续盈利能力。 盲目的战线 暴风并没有坐以待毙。2015年开始打造暴风TV，并开展平台化、多元化的DT大娱乐战略；2016年暴风推出VR电视，并进军体育；2017年又宣布成立新文化公司，以科技+文化+旅游为主体，以VR、AR为核心。  但在互联网电视领域，暴风TV一直是一个追赶者，前有海信、长虹等传统电视厂商的竞争，后有爱优腾等内容平台联合多家国字号厂商提供的机顶盒的蚕食，互联网电视的海面比想象中更红；VR电视选择的是非常烧钱的生态体系，其所需资源的数量级是暴风所无法承载的；专注文化旅游等领域的文化公司也未成功孵化出像样的项目。此外，暴风还尝试涉足P2P金融、区块链领域，可谓风口在哪里，暴风就出现在哪里。到了2018年，暴风集团的诸多概念，都已经消失殆尽。 反而是上市前被甩卖的游戏资产，在暴风集团上市后迎来了游戏公司的黄金时代，接手暴风游戏资产的第三方后来凭借“欢乐斗地主”等游戏风光一时，但是暴风集团“完美”地错过了这个风口。 违背常识的战略 回顾暴风的起伏，你会发现，绝大多数的失败仍然与违背常识有关。 所有的多元化都有一个前提，就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。从15年的VR热，再到之后的区块链热、TV热等等，在暴风冒险突进的时候，所有的业界领袖都知道这将是一次无比凶险的大跃进，它不符合一家企业正常成长的逻辑，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作。风口并非好战略，风口过去之后，企业又重新回归了平淡，并没有形成真正的实力。 企业的战略应该源于企业的核心资源，而企业最重要、最核心的资源就是无形资源，比如品牌、技术、人才等等，这些是企业保持竞争优势的关键，而暴风集团没有很好的利用这些资源实现自己的转型。 一个工具软件错误地进入了内容产业，盲目地拓展战线严重消耗了暴风的内部资源，无谓地浪费资金，又由于自身对业务板块生疏，暴风集团无法驾驭所涉及的诸多领域，但人内心欲望的膨胀，还是让这些发生了，所以，它们最后的倾覆变成了一个"理所当然"的败局。 在看完暴风集团的溃败后，您是否也想回顾一下自身企业的战略呢？太和顾问可以帮助到您。太和顾问在战略规划过程中，通过宏观环境与产业环境分析、标杆研究、内部资源与能力评估等方式，明确企业愿景、战略思想、业务布局、发展目标、成长阶梯，帮助企业找好自身定位、方向目标和发展路径，进而形成完整的战略管理体系，达成战略目标。点击阅读原文，即可获得专业企业战略管理咨询服务。 |
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