 1、交易型人才模式，尤如戈壁滩上种郁金香 近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。 创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户…… 样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。 乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。 什么模式呢？高度的交易型人才模式。 急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？ 挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的…… 牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限…… 但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。 高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：
何以南桔北枳？ 根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。 站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。 有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。 如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。  2、家文化的结果常常是悲剧少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇…… 但读到后三分之一就很郁闷，很受伤： 怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？ 这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。 企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。 事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。 “梁山模式”的精髓是情义观。 你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。 “梁山结义”的一大特征是：
经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。 “兄弟”“大哥”“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。 夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。 正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑…… 但结果常常是悲剧性的。 3、“唯有文化生生不息”30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。 华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。 但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。 任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右。 而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”。 任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人—“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……” 选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。 高台起于累土，但累土的材质至为重要。 华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。 这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。 那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？ 当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工…… 这一点与军队类似。 军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。  4、西天取经：要义在“经”少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。 年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。 西天取经的要义在“经”—使命、愿景与价值观。 唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人； 他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。 唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。 “创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。 相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。 华为是一支有魂有魄的商业军团。 任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。 任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：
华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。 过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。 原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。 之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……” 久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。 之三：老大和各级主管身体力行。 世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。 唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。  5、管理的最高境界就两个字阿甘，一个智商只有75的低能者， 却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力， 创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家…… 十多年前，任正非说：我就是阿甘！ 前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的华为…… 华为海思芯片公司总裁何庭波则说：
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。 有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的…… 我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。 世界上最一流的军队为什么一流？ 简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。 任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。 哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。 事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。 变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。 |
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