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原文节选： 管理学家劳伦斯·彼得对成百上千个组织进行调查，发现了一个非常有趣的现象：组织中的多数人都不能胜任自己的工作，很多人在自己的职位上遭受了失败。经过归纳和总结，彼得推断出一个结论：在一个等级制度中国，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。按照他的理解和解释，每一个职工由于在原有职位上工作成绩良好(胜任)，之后就会被提升到更高一级职位；如果在这个岗位上继续胜任，那么将进一步被组织提升，直至到达他所不能胜任的职位上。所以彼得认为，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，而且层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。这就是著名的彼得原理。彼得原理是企业中的一个普遍现象。在企业中，常常会出现有能力的人处于下层职位，无法胜任工作的人偏偏待在更高职位上，这种不合理的状况会影响企业的均衡发展，破坏企业薪酬与职位之间原有的均衡性。华为同样存在类似状况。一些跟着任正非打江山的人在职位提升和薪酬待遇方面的确占据先天优势，但他们渐渐跟不上企业发展的形势，无法适应职位的更新要求。 随着企业的壮大和组织的成长，对管理者的需求一定会与日俱增，这时要么从外面引进，要么就只能自己培养。前者的弊端很明显，价值观和文化的磨合会是一道大坎，因此不能作为主要方法。而如果选择后者，“拔苗助长”则是唯一的方式，这样做虽然也有一定成本和风险，但总能碰到好苗子，即使有些人最终无法胜任，只要三观正、知进退，回原岗位就是了，也没什么大不了。然而企业真正的风险是，所有人只能上不能下，即使不能胜任，占了坑就出不来，而有能力的人却没有机会。所以，花一些钱引入一套能识别庸才、发现人才的方法论和管理系统，是绝对不能省的成本。 
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