 文/吴羚玮 编辑/斯问 代表全球先进技术力量的互联网公司们，往往都在为未来做准备。 谷歌从一间车库变成一家公司，一直鼓励员工利用“20% 个人时间”发展个人项目，这个广为人知的政策促成了Gmail和AdSense的诞生；SpaceX一度濒临破产，马斯克也被视为一个天马行空的幻想者，但载人“龙飞船”与国际空间站对接后，SpaceX估值已经达到了360亿美元。 这些创新业务，放在短暂的时间窗口中，往往遥远地像个“赌注”。但它们都是推动创新的种子——大公司们不仅要面临对手分食，要迎接新玩家们的挑战，更得警惕组织随着发展逐渐趋向沉重。稍不留心，就被时代抛弃。 市值超5000亿美元的大公司阿里，志在做一家102年的企业，它将如何跨越经济周期，在瞬息万变的互联网格局中找到新的增长点？ 阿里巴巴创新业务事业群肩负着“造风”的使命。 6月2日，创新事业群举办云上开放日。此时距离它去年6月18日重组，将近一年。 外界对阿里创新事业群大多不甚了解。创新事业群在重组前，由逍遥子张勇执掌，钉钉、盒马此前都囊括其中，重组之后，事业群目前涵盖UC及旗下移动创新业务、VMate事业部、阿里音乐、阿里文学等业务。朱顺炎（花名老顺）担任阿里创新事业群总裁，向张勇汇报。  尽管张勇没有给创新事业群KPI，但如果按照一家创业公司的标准，它无疑是成功的：夸克、唱鸭和VMate三款产品都达到了千万级用户。 2017年底孵化的短视频平台VMate在印度打开了市场。干农活、舞蛇、就地生火煮饭等野生内容展现了很多人眼中的“真实印度”。仅一年多时间，这个被称为“印度版快手”的app就达到5000万月活，在印度谷歌应用市场的视频播放与编辑类中排名第三，还拿到阿里上亿美元的融资。 夸克页面风格极简，凭借智能搜索和网盘、识图等工具化应用在整个搜索市场中打出了差异化，跻身App store下载量的前100位。此前，夸克靠一则高薪招聘“话痨十级程序员”的启事出圈，就是希望懂互联网黑话的程序员做出95后00后喜欢的产品。    K歌社区唱鸭，则用一种傻瓜式教学法，让不会弹琴的用户也能出弹唱作品，获得了后浪们的青睐，年轻用户比例非常高。  老顺的履历，大体上像自己的名字一样顺风顺水：他在UC收购创业公司天网，阿里收购UC的路径中进入阿里，又先后出任阿里妈妈总裁、移动事业群总裁、大文娱新媒体业务总裁，在去年从张勇手中接棒创新事业群总裁。 加入阿里5年的老顺只算是个新兵，但今年50岁的他是个创业老人，1996年研究生毕业之后到加入UC之前，就已经有过十几次创业经历。带队创新事业群是他主动请缨，阿里健康则是大家看好他在创新和创业方面的尝试。 过去一年，老顺在创新事业群做到了两方面创新：产品创新和组织创新。 除了几款app的成功，老顺一直在寻找保持业务、文化和团队的创新。他把创新事业群当做一个创业公司。VMate北京团队、唱鸭都搬去了独立的工作空间，和其他团队区隔开，要的就是一群人再造阿里湖畔花园般的创业氛围。 此次创新事业群开放日，老顺又梳理了他新的任务和角色，担任创新事业群总裁的他，还同时出任阿里健康董事长兼CEO。 从未涉足医疗行业的老顺，为什么被阿里选中？ “创新说起来好听，很多人不见得愿意去做。因为业务比较小比较新，要有极大的热情去呵护小的东西。”老顺说。 2014年，阿里巴巴集团和云锋基金2014年收购“中信二十一世纪”，将其更名为阿里健康并赴港上市。这家公司在成立6年里，通过多次收购，从一家医药电商变成了一家线上医疗平台，包括医药自营业务、药品追溯、消费医疗业务、医药电商平台等众多板块。 履新阿里健康CEO后，老顺需要面临来自陌生领域的压力。他的挑战，也从促成单一产品的成功，把健康行业变成自己的新战场，“通过战略规划把点连成线，线连成面”。 这也是老顺在此次开放日的主题：从产品到产业。 接管创新事业群一年，老顺对大公司保持持续创新力有什么思考和方法论？阿里创新和阿里健康将会有怎样的碰撞和关联？有什么新的发展方向？ 以下是他的分享： 我们做互联网产品就是实现客户价值。阿里讲“客户第一，员工第二，股东第三”。创新事业群的“客户第一”，就是把这个产品的用户价值做出来。 从创业时间来看，夸克、唱鸭、还有VMate都已经达到了千万级用户量。一两年时间内发展到这样的规模还是非常不容易的。年轻人的事业在这里经受了考验，得到了成长。 转过头来看，我们每一个产品的用户价值非常清晰。夸克的智能搜索、工具化在整个搜索市场上还是一股清流。唱鸭是玩音乐的社区，年轻用户的数据比例非常高。我们把这些产品在中国、印度都放在一起看，它都得到了用户的认可，我们真正的做到了聚焦用户价值。 第二条，创新组织=业务+团队+文化，缺一不可。这是我去年下半年到年底的时候，一个最核心的阐述，就是对组织的重新认识。 我在解读阿里巴巴成功的密码，马老师创造了阿里巴巴这个组织，他是怎么建成的？我自己做了一些总结：业务是组织的载体，团队是组织的核心，文化是组织的灵魂。 我想强调一个问题，一个人在不同组织里做不同的业务，他表现出来的气质和能力，和他将来的人生走向是不一样的。我们要研究业务对他的影响。 在互联网公司，大家活跃度要高一些，没有那么多流程性的（事务），自己做决策多一些。组织里面，团队是组织的核心，也就是说，人是最重要的。大家聚在一起就能做成一件事。人心散了队伍就不好带了。 文化是一种沉淀，也是灵魂。过去一年，我们推出了几个好的产品，实现了用户价值。在实现用户价值的过程中，我们做了很多努力建设好业务团队文化。 文化沉淀完了以后反过来要影响这个团队，几乎所有的公司用头脑里的想法来去把它变成现实。公司基本都是这样，以人为核心，通过业务和文化的展开来形成伟大的组织。这就是我对创新组织形象化的一个描述。但是我们要看到业务的周期是有生命周期的，一个业务要想存在102年，不容易，团队的造风者也会老去，也会退休，但是文化能够保留下来。很虚的事情有的时候恰恰是最实在，最坚韧的。很实的东西，反而消逝的比虚的东西更快。 Q： 怎样才可以算是造风者？ 朱顺炎：我给我们过去两年、包括我自己创业路上碰到的“造风者”做了一个画像。 我用几个文言文来诠释：赤子之心，文武之道，丘山之功。 赤子之心，意思是像小孩一样，知道你要干什么，接受不同意见，寻找大家的共识，这是对自我的要求和修炼。 文武之道，你光是一片赤诚，没有几把刷子，那是搞不定的！各种武功都要练。你爬山的时候需要什么装备，需要什么武功？航海的时候需要什么武功？面对很多比你高级的人你怎么跟他们交流？对底下潜力很好、但是脾气很坏的人，怎么去磨炼让他成长？这些事情，你都得搞定。 丘山之功，要像山丘一样耸立，让大家仰望。达到珠穆朗玛峰的高度有点难，咱们长成泰山一样高也非常厉害。先建丘山之功，才能享不訾之禄！（汉·陈琳《檄吴将校部曲文》） 不为客户做出重大价值的事情，就享受荣华富贵，这是没有道理的。 我这个理论有没有原创性？我和几个管理学的朋友们聊过，我也看了很多相关的书，答案是挺有原创性的。 我这个理论很神奇吗？也不是。为什么其他管理学大师很少这样来提议？因为很多做管理的人不做业务，我刚好创新业务、其他业务都做过，大家在市面上列出来的业务我基本都做出来了，当然有很多都失败了，也成功了一些。这岂不是给我提供了土壤，让我写一篇巨著？既然这样我就写下去好了。我们就朝着这个领域去走。 Q： 阿里为什么把阿里健康的一号位给了老顺？ 朱顺炎：健康产业需要创新，我觉得可能是一个比较重要的点。从我毕业的第一天起就没有按部就班。我就是想做一些我自己想做的事情、创新的事情。到这个产业，大家觉得可以让我试一下。 做了这么长时间的企业，我发现不管企业做的业务多好，整个组织都会越来越沉重，你创新的能力相对来讲有所减弱。这是组织性，不是以个人意志为转移的。 第二，我们创新的目标，是不是把一两个产品做成功就OK了？以我现在的认知来讲，是不够的。我们要从单一产品，通过战略规划把点连成线，线连成面。 在阿里健康，我要通过战略规划做战场。健康产业发展这么多年，供给、需求都有不确定性。但是我们要接受创新的机制，接受产业的挑战。 上周，我在香港业绩发布会上讲，我们做健康就是做信任。我要让大家认为阿里健康是值得信任的，老顺是值得信任的，我们团队所提供的服务的质量、效率，我们的初心包括最后拿到结果都值得信任。 我们要把这个事情做起来，通过原来创新事业部对产品的研究，再扎实推进各种工作，带动整个产业的发展。 Q： 一年前，阿里为什么以事业群的规模来做创新？ 朱顺炎：每一个公司每一个主营业务下，产品经理们都见多识广，都有一些新业务和小业务在创新。这些业务也是用一个机制去促进它更好成长。 我是主动请缨，为创新付出自己的努力。创新说起来好听，很多人不见得愿意去做。因为业务比较小比较新，要有极大的热情去呵护小的东西。 有一些同事倾向选择确定性高，在市场上地位很稳固的业务板块，我跟大家的兴趣有点不太一样。 从集团的角度来讲，阿里的创新一直非常独特的。任何不好玩的事情我们基本不做，哪怕搞一次活动，都是蕴含了创新的思想。大家都非常支持我来做这个事情。 这两年，我从UC到创新，再到阿里健康，我的阐述方法和方法论发生了很大变化。而且我觉得这个变化蕴含了我对自己的要求。我一旦认定我们对这个事情认知的深度和影响力，将来能带动产业的发展，我就努力做好它。 创新的机制设计，它本身是阶段性的产物。我们很难说，阿里有市场影响力的板块不需要创新。没有哪个产业不需要创新的。 我的成长跟我们阿里很多同学成长的路径都差不多，只不过创新事业部提供了轮岗机制，我做健康也是创新机制再进一步的深化。我们业务布局上，也在前进。这是促进成长每个人成长变化的核心。这几年我自己感觉也变得越来越快了，欣赏、适应这个变化的人自己也在成长，也在变化。 Q： 业务取得什么样成绩的时候您最满意？这一年来您最深的感触是什么？ 朱顺炎：我们没有什么特别奥秘的东西。数据或者业务很难让我惊喜，包括做商业一天赚多少钱，都麻木了。 真正让我兴奋的是每一次OKR（全称是“目标和关键成果”）的迭代，核心团队里核心人员随着业务的共同成长。你说是人员成长导致业务成长的？还是业务成长导致人员成长的呢？我搞不清楚，但是我很享受这个过程。如果能参与这个过程并且看到它变成现实，这是我最开心的事情。 Q： 事业群我们有多少立项的项目？这些产品身上有没有淘汰的周期？ 朱顺炎：立项是我最痛苦的的时候，一个产品写出来，立还是不立？你的资源是有限的，这是非常大的挑战。但是我会尽量用发展的眼光来看，我现在首要挑的是人！组织里花最大工夫挑的也是人！什么样的人做项目成功概率高？即便失败也是有价值的！ 如果没有赤子之心、文武之道，将来能做丘山之功，不是我们的人。这个人如果不是那么完美，点子也不好，但是如果失败对他的促进非常大，我们也应该出手去做。 关闭项目非常简单，因为互联网项目的好与坏，就是看数据。但是我们要看是不是某些环节做的有问题，导致全局项目有问题，这个要花很多时间去看清楚的。 Q： 出任阿里健康董事长和CEO，您如何完成每个角色间的转化？您对自己怎样要求？ 朱顺炎：在我看来也没有什么角色。业务的多少并不是问题，我觉得大组织有大组织的管法，小业务有小业务的乐趣。 交给我这么多任务，我考虑更多的是怎么不断的开拓局面、完成使命。 当然了，我也会测试自己的边界。 我们来看这些边界的时候，我感觉你无非是对团队、对业务的理解，对优秀人才的获取和使用，和竞争对手相比是不是能够占据相应的优势，和背后形成的边界的定义。 阿里健康的工作压力非常大，这几个月我也是差不多在玩命，但是我也相信不久的将来，我也能做的更好，这需要一个过程，找一些规律，打赢一些仗，不管角色多少，你的团队在成就业务，这个业务并且开始有文化沉淀，我就相信它的生命力！ Q： 创新产品的发展，对阿里巴巴最重要的价值是什么？ 朱顺炎：我程序员出身，会把很多事情分门别类的看。 我们的主营业务很庞大，在主营业务范畴里，有一个团队做了相对创新的模式，但它没有那么大，你怎么看待这个事情的成功与失败？大家可以想一想。 最怕的是你从来没有做过，等别人长大了，你在旁边说，“哎呀我当年说了吧这个很有希望”！或者你说“如果我们去做，会的更好！”那都是虚幻的。 我们做到了这个高度，起码意味着这个模式没有人比这个更好。如果你做大了，还产生了一个新东西，那太好了！一个人一辈子，一个组织一辈子能够遇到几次这样子？不管从哪方面讲，都是成功的。 阿里始终在鼓励去做我们看起来比较混乱、无用、看起来增长没那么快速的事情。正是我们不断的做这些事情，我们才能走到今天。 大家可以思考下，没有来往会有钉钉吗？ 这里面的过程不是一两句话能够说清楚的，价值和意义也不是我们放在当下时间窗口、每年绩效和KPI能说清楚的，还是要往长远考量的。 Q： 新的一年，阿里创新业务有没有什么重点发力的方向？ 朱顺炎：我们现在发力的方向，就是健康。 我在健康领域要做一系列举措，和我原来的创新事业群关联很大。不光我管的创新事业群，阿里业务各种板块和健康都有千丝万缕的联系。 我们原来的业务，现在是百花齐放的局面，还是可以去做一做，跑一跑。战略和这些东西不相冲突，但是会形成另外一种特征。 创新是长周期的。铺垫检验，再和公司战略不断迭代，在过程中调试。最后看我能做成什么事，我的团队能做成什么事。希望每年都能给大家有一个沟通的机会。
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