 组织系统是一个企业在建构时，按照模块化，分阶段和独立形成的运行架构。 而真正发挥组织的作用力，根据企业阶段和竞争力的不同，使组织系统不再是单一的架构和形式化的排列，让企业的每一个人、每一个基础组织都从管理事务上升到经营思维，就是企业自驱生态系统所要解决和所能解决的问题。 今天，我们借张磊的观点，深入人力资源体系，探索价值投资体系的组织生态系统的四层含义。 从事投资多年以后，张磊深刻意识到，价值投资所需要的知识是无止境的。构建属于自己的知识体系和思维框架，是塑造投资能力的起点，而构建组织生态系统，可以是一个主动的过程，这个过程往往来自于传统组织的自我进化。 1 组织生态系统的四层含义 对于创业公司而言，最重要的是基于底层商业逻辑，建立适合自己的商业模式的小宇宙、小生态系统。 在张磊看来，这个小生态系统应该有这样几层含义： 一、要以学习为基础、以学习为取向 要以学习为取向，而不是为了最大化短时收益。具体来说，首先，学习型组织要有生命力，能够像生命一样去繁衍，有“传帮带”的精神，有生生不息的能力； 其次学习型组织要有自我免疫功能，能够处变不惊，在面对问题时清楚地思考、判断和推演，有不为所动的禅定精神，不仅能够想到彼岸，还能够想到抵达彼岸的路径； 最后，学习型组织要有系统作战的机制和精神，把工具和匠人精神结合起来，就像在现代化作战中，一个在前线作战的大兵的工具包是齐全的，而这些工具包由后方团队专门开发与支持。 二、 要具有赋能型的机制或载体。 不仅要持续学习，还要在学习的基础上将思考力转化为行动力。 这就需要唤起员工的激情，给予其挑战，如果员工的工作内容刚好匹配他的内心的志趣，他就能够自主地创造价值。 组织的功能不是分配任务，而是将员工的兴趣、专长和组织发展需要解决的问题进行匹配，这种组织往往是灵活的、有机的。 从某种程度上说，不是组织雇用了员工，而是员工使用了组织的公共设施和服务。 同时，赋能型组织是一个文化载体，员工因为享受这里的文化，从而获得身份认同、使命认同。所以公共设施不再是简单地提供后勤保障或员工福利，而是营造员工互动、交流和相互激发想法的场所。 让最聪明的人待在一起，谁知道会碰撞出什么改变世界的好主意！ 三、 打造一个去中心化的组织 去中心化的核心是让听到炮声的人来做决策，而不是让听到炮声的人打电话请示连长、连长请示营长、营长再请示团长。打造去中心化组织的前提是培养最佳的前线人选，并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。 所有决策过程都在执行层制定，自己的员工能够理性思考、果断行动，可以无拘束地跨团队交流。 实现去中心化，可以大幅度减少公司的层级。比如CEO是一层，其他高管是一层，所有的员工是一层，每个员工和CEO之间只隔着其他高管这一层，当然，一些企业非常强调管理半径，削减层级未必可行，这样的话，重要的做法就是精挑细选每一个员工。 一旦来了新的员工，就要全方位地对其进行培训，使之“全副武装”，建立精干的商业团队，使每个人都成为“特种兵”，能够独当一面，独立战斗，去中心化创造的不仅是决策和行动机制，更是营造企业文化的基本要素，这种独立的工作方式会给公司创造一种客观的、不用勾心斗角的文化。 四、不断进化 有一个新概念叫“组织力”，即企业的内生凝聚力和驱动力。组织力越强，企业增长或转型的加速度就越大。拥有强大组织力的组织，能够主动寻找边界的压力，甚至是不适感，从而不断地进化和突围。 哲学家丹尼尔·丹尼特（Daniel Dennett）将“进化”定义为一种用来创造“不用设计师的设计”的通用算法。这种通用算法，既可以是内部挖掘，也可以是把外部资源带进来。 对于创业公司而言，由于在不断重塑原有行业、原有秩序，他不仅需要成熟的运作经验，还需要创新的思维。因此，不断进化的组织不仅知道自己不能做什么，并加以完善，还知道自己擅长做什么，并加以迭代。 本质上，不断进化的组织天然没有边界。 2 写在最后 彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事，就是如何对抗熵增，只有在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。” 当企业必然的变得涣散、失效后，管理的第一性原理就是对抗熵增，围绕如何发现问题和解决问题，如何沟通和反馈，如何凝聚共识，把组织更新到创业第一天的状态。 在这样的状态里，每个人都能将自己的天赋转化为组织高效运转的驱动力，让“小宇宙”像刚诞生一样，拥有巨大潜能。 一个卓越的创业组织最好的状态，就是年轻的状态，依靠内生的组织力，没有包袱、满是憧憬，不假思索、以终为始；在长期主义的范畴中，把组织的基因、商业的逻辑、外界的环境和创业者的个人禀赋贯通融合，实现组织对环境的瞬时响应和对生意的长期助力。 -------------- END ------------- |
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