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文/hr弟 近年来，随着华为、腾讯、字节跳动等一批前沿互联网公司在推行人力资源“三支柱”模型取得成功时，越来越多的企业，尤其是新型互联网企业开始不断摸索、尝试人力资源“三支柱”模型。前两天在部门领导的桌面上看到马海刚《三支柱》一书，我想2021年公司是不是也要开始搞“三支柱”了。结合三年前在某互联网公司的HRBP工作经历，以及人力资源二级考试整理的素材，形成此文，谈谈“三支柱”在很多中小企业的悲惨命运。 本文对某互联网公司推行人力资源“三支柱”模型情况进行深入了解，结合当时任职销售事业部HRBP经历，从理论与实际的角度出发，探讨人力资源“三支柱”模型如何在中小企业得以顺利实施，努力寻找一套切实可行的实施方案来实现人力资源管理方面地转型升级。 一、“三支柱”模型对互联网企业在人力资源转型升级方面的作用和意义 传统人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户[1]。正是基于此，人力资源专家戴维·尤里奇提出HR想要更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。同时，尤里奇创造性的对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心（COE，Center Of Expertise）、共享服务中心（SSC，Shared Service Senter）和人力资源伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner）的“三支柱”模型，来实现四角色在企业中落地的构想。 二、某互联网企业“三支柱”模型现状 某互联网公司成立于2015年，在完成多轮融资后，公司开始快速发展，并于去年开始在全国布局，已在全国30多城市建立办事处，人员规模400多人。总部原有设置人力行政中心，分管全国招聘、培训、绩效、薪酬、行政事务等工作，随着公司规模的不断扩大，业务模式的不断迭代，原有的人力资源管理模式已不能满足当前的组织发展需要。鉴于此，公司于去年下半年，在业务部门的呼吁中，开始人力资源管理的转型升级，分别给销售部门和研发部门配置HRBP岗位，同时将总部的招聘、薪酬核算、行政综合事务归为SSC系统，COE系统也在不断招兵买马。 三、某互联网公司人力资源“三支柱”模型存在的问题及原因 （一）存在的主要问题 1、人力资源伙伴（HRBP）变成伙计 现行公司的HRBP一般都会与业务部门一起办公，甚至部分工作是直接向业务部门领导进行汇报，原本平等的伙伴关系，无形中变成上下级关系，在面对业务部门人手不够，加上HRBP本是人事后勤的多面手，这时HRBP就很容易被业务部门“收编”，成了业务部门领导的助理，成为打下手的伙计。[2] 2、人力资源伙伴（HRBP）变成锦衣卫 当然，企业为了杜绝HRBP成为业务部门领导的下手，给HRBP赋予了“监控”的岗位职责，成为人力资源部或者公司领导放在业务部门的“一双眼睛”，而此时的HRBP就成了“锦衣卫”，主要目的在于监管业务部门的业绩、思想、言论，无形中业务部门与HRBP不是伙伴，甚至可能变得敌对，处处防着HRBP。 3、人力资源伙伴（HRBP）变成替补队员 HRBP通常是HR里边的多面手，对招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系都有一定的了解，当人力资源部门为了节省人工成本或者人员离职出现空缺时，HRBP往往会被征调成为人力资源部门的万金油，哪里需要往哪里补。 4、人力资源伙伴（HRBP）变成打杂 大多企业在构建“三支柱”模型时，都是HRBP先行，把HRBP变成人力资源部在业务部门的接口人，所有的人力资源相关工作都由HRBP对接，包括人员招聘中的简历搜索、预约面试、面试接待、人员入职、离职、各类员工档案收集等事务性工作，导致HRBP陷入无休止的事务性工作中，根本无法将精力聚焦在能产生价值的事情上，整体效能自然低下。 （二）问题的主要成因分析 1、对于HRBP的认识不统一 由于“三支柱”模型也是近几年漂洋过海来的“泊来品”，而大部分企业为了追赶潮流，在“不求甚解”的情况直接“拿来”就用。对于HR从业者来说，也许对此还有些概念，但对于HRBP的伙伴们，即业务部门的负责人、公司的高层管理人员来说，就是一个全新的概念，他们对于HRBP的理解的不统一、不全面，往往就注定了这个部门所对应HRBP的命运。 业务部门的负责人会认为HRBP，是人力资源部下放到业务部门的人力资源工作者，是能够为业务部门解决所有的人力资源问题。当业务部门遇上招聘、培训、绩效、员工关系、团队氛围等等一系列问题时，他们首先想到的是HRBP不给力，这时的HRBP就成了“背锅侠”，不仅是业务部门人力资源管理方面欠缺的“背锅侠”，甚至有可能成为公司业务开展不好的“背锅侠”。业务部门会认为，之所以业绩不好是HRBP没有招聘到优秀员工；HRBP没有把新人培训好，留不住人；HRBP没有塑造好团队文化，让员工没有归属感，员工缺少激情、缺少战斗力。这时部门的所有责任，就都成了HRBP的责任。 2、HRBP自身专业度不够 当前很多HRBP是从HR岗位或者从业务部门转换过来，从HRBP的任职资格，工作贡献的角度讲，必须要求该岗位的人员同时具备业务思维与HR专业度，他应该是业务人员中最懂HR的，是HR团队中最懂业务的。HRBP要能够解决业务部门的痛点问题，能够去发现业务部门的盲点问题。但现实情况是，很多HRBP是从招聘专员、招聘主管（因为此岗位与业务部门交集相对较多，本人当时就是因为与销售副总裁对接多，被“钦点”做销售事业部的HRBP）转岗过来，在HR方面的专业度并不够，能级不高，他们面对业务部门提出的需求时，无法提供解决方案，甚至无法去分析问题背后真正的原因，更别提让HRBP去主动发现业务部门的需求，去找业务部门的盲点了。 3、COE、SSC两支柱的缺失，让HRBP变得独木难支 HRBP毕竟是“三支柱”模型中的一支柱，另外还有COE、SSC，如果没有其他两“支柱”的支撑，HRBP注定独木难支。COE的建设要求企业有专家级人力资源从业者，在进行系统性、集成化的人力资源管理体系输出，能够为不同的业务单元制订出特定的、个性化的解决方案；而SSC是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务。大量的事务性、功能性工作都可以由SSC完成。而HRBP是将COE制定好的体系、解决方案在业务单元得以落地执行，收集反馈信息的，同时给予SSC进行具体工作的反馈。但对于多数中小互联网公司来说，COE中专家级的HR基本是不可能的配置，而SSC方面的基础建设也是薄弱，这便导致畸形的“三支柱”模型根本无法协同作业，效率大打折扣。 四、改善某互联网公司人力资源“三支柱”模型的对策建议 （一）统一思想，准确定位 尤里奇在一次大学MBA的课堂上提出，谁最应该为公司的人力资源管理负责？大部分学生的回答是人力资源部门或者人力资源部门和各部门管理者并重，但尤里奇却观点鲜明地告诉大家：为公司的人力资源管理负最主要责任的应该是各部门管理者。现实情况是，在决大部分的企业里，各部门管理者、甚至公司领导都会认为公司的人力资源问题的主要责任人是人力资源部。所以，即便HRBP深入业务部门后，仍然无法摆脱“背锅侠”的命运，甚至在推行人力资源政策时，会受到业务部门的阻力。 因此在推行HRBP时，公司各部门管理者必须有统一的认识，人力资源工作是他们的主要责任，他们必须成为人力资源管理的坚强后盾。同时，让HRBP与他们享有平等的对话地位，而非下级和“伙计”。 （二）提升HRBP专业度，深入业务 企业应构建基于胜任HRBP的素质模型，可以包括以下胜任力：理解业务、聚焦客户、专业能力、创新、结果导向和建设关系。作为成功HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效。[3] 而这里边最主要的是HRBP在人力资源方面的专业度，必须有接受过系统的人力资源知识培训，对人力资源从规划到落地执行，都有深刻的理解并能够灵活应用。同时，HRBP应从事务性的工作中脱离，下沉到业务单元中去，通过参与业务单元会议、与业务单元员工办公、非正式交流、了解行业发展趋势、竞对的商业政策及人力资源政策等多渠道、多角度去了解业务，增强商业意识。最后也是最重要的，HRBP要进行思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维[4]，也就是能够跳出HR固有的思维模式，站在业务角度并结合人力资源专业角度进行人力资源管理，方能制定出更接地气、更贴进业务的人力资源解决方案。 （三）强化SSC功能，提升员工体验 要想让HRBP摆脱事务性的工作，必须有强大的SSC，它将各业务单元与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工简历筛选、薪酬核算、人事信息管理、劳动合同管理、新员工入职培训、五险一金增减转咨询等）集中起来，实现标准化、快速化的交付，提升员工在人事事务中的良好体验，从而避免员工对于这类事务与HRBP纠缠不清。 （四）构建虚拟COE，以任务为导向 COE需要借助对本领域精深专业技能的掌握，为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案。然而，COE对于人力资源从业者的高要求，注定了企业无法配置更多此类岗位，同时由于COE与业务单元的天然距离，通过以HRBP作为中间桥梁的沟通模式，让COE难以发挥价值。而比较适用的方式为，可以建立以HRBP为主导的虚拟COE组织，当HRBP收集到业务单元的人力资源需求时，可以临时组建以HRBP、业务单元管理者、骨干员工为主的项目组，让业务单元的负责人更多的参与到人力资源政策的制定中。如此，便于沟通，明确需求，也有利于后期人力资源政策的落地推行。 五、结论 市场竞争环境的变化对人力资源管理已然提出更高的要求，企业人力资源管理模式的转型升级是必然趋势，企业管理者必须认清趋势与企业的实际情况，在引入“三支柱”模型的时候，应结合企业自身实力、人力资源环境、HR专业度、人力资源管理基础等实际情况进行改良，循序渐进推行，杜绝“拿来主义”，避免事得其反。 参考： （1）马海刚，彭剑锋，西楠.HR+“三支柱” （2）杨少杰.被热捧的HRBP何以成为鸡肋 （3）裴珊珊.中国企业HRBP的发展和胜任HRBP的基本素质 （4）新海.HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞” |
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